İş ve Kişisel Hayatımızda. ÜÇ CEKET KARAR VERME YÖNTEMİ ve Öykülerle Uygulamaları

Transkript

1 İş ve Kişisel Hayatımızda ÜÇ CEKET KARAR VERME YÖNTEMİ ve Öykülerle Uygulamaları

2 İş ve Kişisel Hayatımızda ÜÇ CEKET KARAR VERME YÖNTEMİ ve Öykülerle Uygulamaları Mete Han

3 ISBN Optimist Yayın ve Dağıtım, 2016 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi Mete Han a aittir. Optimist Yayım Dağıtım San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yayın no. : 420 Konu : ş-yönetim Yayına hazırlayan : Utku Umut Bulsun Birinci baskı : Mart 2016, stanbul Düzelti : Ahmet Ant Düzenleme : Nermin Uçar Vatan Baskı ve cilt : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. : Osmangazi Mah Sokak. No:2 Esenyurt - stanbul Tel:

4 Kızıma, Elinden tutamadığım zaman, bu kitabın elinden tutması dileği ile

5 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ 11 BİRİNCİ KISIM Üç Ceket Karar Verme Yöntemi ve Karar Verme Becerileri 13 BİRİNCİ BÖLÜM Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 15 Bir şirketin yönetim modeli 16 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 19 Üç Ceket Karar Verme Yönteminin De Bono nun altı şapka yöntemi ile karşılaştırılması 22 İKİNCİ BÖLÜM Kişisel Hayatımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 25 Yönetici kararları ve kişisel kararlarımız. 25 Kişisel hayatımızda lacivert ceket kararları nelerdir? 27 Kişisel hayatımızda kahverengi ceket kararları nelerdir? 34 Kişisel hayatımızda mont ceket kararları nelerdir? 39 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM Başarılı Yöneticilerin Ortak Karar Verme Becerileri ve Kişisel Kararlarımız için Çıkarımlar 43 Başarılı yöneticilerin ortak karar verme becerileri 43 Kişisel kararlarımız için çıkarımlar 53 Karar verme durumuna hazırlayan beceriler 53 Karar verirken kullandığımız beceriler 54 Karar verdikten sonra kullandığımız beceriler 56 Başarılı yöneticilerin ortak karar verme becerileri seti (Beceri Seti 1: Ortak beceriler) 58

6 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM Başarılı Üst Düzey Yöneticiler ve Lacivert Ceket Kararları 61 Üst düzey yöneticilerin karar verme ortamı 62 Üst düzey yöneticilerinin kavramsal karar verme becerileri 65 Üst düzey yöneticilerin karar verme yöntemleri 75 Kurumsal ortamda lacivert ceket beceri seti 83 Üst düzey yöneticilerden kişisel kararlarımız için öğrendiklerimiz 84 Kişisel hayatımızda lacivert ceket beceri seti (Beceri seti-2: Önemli kararlar) 90 BEŞİNCİ BÖLÜM Başarılı Orta Kademe Yöneticiler ve Kahverengi Ceket Kararları 93 Orta yönetim kademesinde karar verme ortamı 94 Orta kademe yöneticilerin kavramsal karar verme becerileri 96 Orta kademe yöneticilerin karar verme yöntemleri 100 Kurumsal ortamda kahverengi ceket becerileri 103 Orta kademe yöneticilerden kişisel kararlarımız için öğrendiklerimiz 104 Kişisel hayatımızda kahverengi ceket beceri seti (Beceri seti-3: Planlama) 106 ALTINCI BÖLÜM Başarılı Birinci Kademe Yöneticiler ve Mont Ceket Kararları 109 Birinci kademe yöneticilerin karar verme ortamı 109 Birinci kademe yöneticilerin kavramsal karar verme becerileri 111 Birinci kademe yöneticilerin karar verme yöntemleri 115 Kurumsal ortamda mont ceket becerileri 118 Birinci kademe yöneticilerden kişisel kararlarımız için öğrendiklerimiz 118 Kişisel hayatımızda mont ceket beceri seti (Beceri seti-4: Uygulama) 123

7 YEDİNCİ BÖLÜM Üç Ceket Karar Verme Yöntemini Beceri Setleriyle Bütünleştirmek 125 Kişisel kararlarımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 125 Kurumsal kararlarımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 128 Üç Ceket kararlarına genel bakış 131 İKİNCİ KISIM Öykülerle Uygulamalar 133 SEKİZİNCİ BÖLÜM Kişisel Kararlarımızda Öykülerle Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 135 Bir sağlık sorununu çözerken karar verme becerisi 136 Tetik parmak sendromu: 1. Kısım 136 Tetik parmak sendromu: 2. Kısım 138 Bir atılım aracı olarak karar verme becerisi 149 Kriz ortamında yatırım 149 Bir megapolde komşuluk ilişkileri ve karar verme becerisi 158 Komşudan su sızıntısı: 1. Kısım 158 Komşudan su sızıntısı: 2. Kısım 159 Komşudan su sızıntısı: 3. Kısım 161 DOKUZUNCU BÖLÜM Kurumsal Kararlarımızda Öykülerle Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 167 Başarılı yöneticilerin ortak karar verme becerileri 168 Karar verme durumuna göre karar verme tarzı belirlemek 168 Başarılı üst düzey yöneticiler 173 Üst düzey yönetimde düal karar verme örneği 173 Başarılı orta ve birinci kademe yöneticiler 177 Orta kademe yöneticinin geçici görevi için mont ceket giymesi 177 SONSÖZ Şimdi Top Sizde 183

8 Dipnotlar 185 Kaynakça 188 Teşekkür 190

9 ÖNSÖZ Karar vermeyi öğrenmek, birbirleriyle sinerji yaratan bir grup becerinin geliştirilmesi ve bu becerilerin bir süreç içinde birlikte çalışmasının alışkanlık haline getirilmesidir. Bu kapsamda öğrenilmesi gereken belki basit ama çok sayıda beceri var. Her eğitimin ortak yanı hızla unutulmasıdır. O halde neden öğreniyoruz? Çünkü aklımızda çok ufak kırıntılar kalsa bile bundan büyük yarar görüyoruz. Bir karar verme eğitiminde ise bu ufak kırıntılardan daha fazlasına ihtiyacımız vardır. Verilen eğitimin akılda kalabilmesi için zihnimizde bir resim olarak canlandırılması gerekir. Çünkü zihnimiz kelimeler ve soyut kavramlardan çok resimlerle çalışır. Kavramsal bilgileri bir resme dönüştürebilmek için metaforlar kullanırız. Bu kitapta geliştirdiğim metaforu Üç Ceket Karar Verme Yöntemi olarak tanımladım: lacivert, kahverengi ve mont ceket. Her ceket bir beceri grubunu temsil ediyor. Bu beceri grupları üç ayrı düzeyde verdiğimiz kararlarda kullanabileceğimiz en etkili yöntemleri içeriyor: yön belirleyen kararlar, planlama amaçlı kararlar ve uygulama esnasında verdiğimiz kararlar. Bir ceketi giymek demek o ceketin temsil ettiği becerileri zihnimizde çağrıştırarak aktif hale getirmek demektir. Bir kişisel gelişim kitabı okuduktan bir süre sonra Hafızamı hiç zorlamadan bu kitaptan ilk ve en canlı olarak hatırladığım nedir sorusunu sorduğumda genellikle hatırladığımın sadece bir öykü 11

10 olduğunu gördüm. Çünkü öyküler eğlendiricidir, ilginçtir ve kendi yaşantımızla ilişkilendirebileceğimiz çağrışımlar yaparlar. Ve hiçbir öykü, yazarın kendi başından geçmiş bir öykü kadar canlı olamaz. Birinci elden anlatılan öyküler gerçek karar verme tarzını yansıtır, sezgilerin ve duyguların nasıl bir rol oynadığını anlatırlar. Bu kitapta kendi yaşadığım birçok öyküye yer verirken, bu öykülerde Üç Ceket Karar Verme Yönteminin nasıl kullanıldığını gösterdim. 1. Bölümde Üç Ceket Karar Verme Yöntemi tanıtılıyor. 2. Bölüm bu yöntemin kişisel kararlarımızdaki uygulamalarını anlatıyor. Takip eden dört bölümde başarılı yöneticilerin karar verme becerileri referans alınarak Üç Ceket Karar Verme Yönteminde kullanılan beceri setleri oluşturuluyor. 7. Bölüm Üç Ceket Karar Verme Yönteminin yukarıda geliştirilen beceri setleriyle birlikte kişisel hayatımızda ve iş hayatımızda nasıl kullanıldığını gösteriyor. 8. Bölüm Üç Ceket Karar Verme Yönteminin kişisel hayatımızda, 9. Bölüm ise kurumsal hayatımızda uygulamalarını öykülerle anlatıyor. Kurumsal hayatımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi, bir karar verme aracı olmasının yanı sıra, her kademedeki başarılı yöneticilerin hangi karar verme becerileri sayesinde başarısız yöneticilerden ayrıştığını gösteren bir rehberdir. Kişisel hayatımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi, başarılı yöneticilerin geliştirdikleri karar verme becerilerinden yararlanmamızı ve değişik karar verme durumlarına en etkili yaklaşımları bulmamızı sağlar. Mete Han İstanbul, 2016

11 13 BİRİNCİ KISIM Üç Ceket Karar Verme Yöntemi ve Karar Verme Becerileri

12 BİRİNCİ BÖLÜM Üç Ceket Karar Verme Yöntemi Karar vermenin gücünü kullanmak sana hayatının her kısmını bir anda değiştirmen için her mazereti geçme kapasitesi verir. Anthony Robbins Ü ç Ceket Karar Verme Yöntemi, başarılı yöneticilerin karar verme becerilerini hem iş hem kişisel hayatımızda sistemli bir şekilde kullanmamıza yardımcı olmak amacıyla tasarlanmıştır. Başarılı yöneticileri ve onların karar verme sırlarını nasıl belirleyebiliriz? Başarılı yöneticileri saptamak başarıyı tanımlamak kadar zordur. Harvard Business Review da 1967 yılında yayınlanan bir makalesinde, o dönemde beş büyük şirketin yönetim kurulu üyesi olan Profesör Edward Wrapp, üst düzey yöneticiler üzerine yapılan araştırmaların garip sonuçlar verebileceğini anlatır. 1 Bunu yöneticilerin kendi uyguladıkları süreçler üzerinde nadiren objektif olarak düşünebilmeleri ile açıklar. Sonraki kırk yılda yöneticilerin karar verme sırlarını deşifre etme konusunda önemli bir gelişme olmadı yılında bu konuda önemli bir çalışma yapıldı. İnsan kaynakları sistemleri tasarlayan ve davranış profilleri üzerine uzmanlaşmış bir danışmanlık şirketinin kurucusu ve CEO su olan Dr. Kenneth R. Brousseau ve arkadaşları yönetici profilini içeren bir veri bankasını analiz ettiler. 2 Başarıyı tanımlama sorununu nasıl çözdüler? 15

13 16 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi Yöneticilerin maaşlarını karşılaştırdılar. En yüksek maaş alan yüzde 20 içine giren yöneticileri başarılı, en düşük maaş alan yüzde 20 içine giren yöneticileri başarısız kabul ettiler. Brousseau ve arkadaşlarının yaptığı araştırma başarılı yöneticilerin önemli özelliklerinden birinin karar verme tarzlarını karar verme durumuna adapte edebilme becerisi olduğunu gösterdi. Başarılı yöneticiler her karar durumuna aynı tarzda yaklaşıp aynı yöntem ve prensiplere göre kararlar vermiyorlar, ortamın özelliklerine en uygun karar verme tarzını adapte ediyorlardı. Karar verme becerilerini beceri paketleri olarak kullanıyor, karar verme ortamının gerektirdiği beceri setini bir bütün olarak kullanıyorlardı. Kariyer basamaklarından tırmanırken, karar verme tarzlarını yeni görev ortamlarının özelliklerine göre adapte etme becerisi, başarılı yöneticileri diğerlerinden ayırıyordu. Öyle ki, yöneticiler bir üst kademeye terfi ettikleri zaman şayet karar verme tarzlarını yeni seviyelerine uygun biçimde değiştiremiyorlarsa başarısız oluyorlar, hatta yeni pozisyonlarını koruyamıyorlardı. Bu nedenle bir kademede çok başarılı olan bir yöneticinin bir başka kademede başarılı olmasının hiçbir garantisi yoktu. Bu ve benzer araştırmalardan pratik bir karar verme yöntemi geliştirebilmek için üç temel yönetim kademesini ele alıp üç ayrı karar verme beceri setine odaklanabiliriz. Bu yönetim kademeleri birinci kademe, orta kademe ve en üst kademelerdir. Bir şirketin yönetim modeli Şekil 1.1 referans olarak kurguladığım bir şirketin yönetim modelini ve kullandığım terimleri gösteriyor. Bu modelde üç yönetim seviyesi, çalışanlar ve her seviyede danışmanlık yapan uzmanlar var. Şirketlerin kaptanları olan üst düzey yöneticiler için kısaca CEO kelimesini kullandım. Kitabın bundan sonraki kısmında CEO kelimesi tek bir yöneticiyi temsil ettiği gibi üst düzey yöneticileri bir grup olarak da temsil edecek. Üst düzey yöneticiler sahadan oldukça

14 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 17 YÖNETİCİ KARARLARI Üst Düzey Yönetici Kararları CEO Uzman Danışman Kavramsal düşünme, hayal kurma, yaratıcılık, vizyon ve hedef belirleme ile ilgili seçimler Orta Kademe Yönetici Kararları Orta Kademe Yönetici Uzman Danışman Planlama, hedefe ulaşacak yolları belirleme, ara hedefleri belirleme, projelendirme ve proje yönetimi ile ilgili seçimler Birinci Kademe Yönetici Kararları Müdür Eylemi gerçekleştirme ile ilgili seçimler Çalışan Çalışan Uzman İŞ İŞ İŞ Şekil 1.1: Referans yönetim modeli uzaktır ve teknik detaylar onları fazla ilgilendirmez. İnsan ilişkileri becerileri daha önemlidir. Ama en önemli becerileri kavramsal becerilerdir. İngiltere de yapılan bir araştırma en önemli kavramsal becerinin karar verme becerisi olduğunu göstermiştir. 3 Bu modelde orta kademe yönetici terimi birinci kademe yöneticilerle CEO lar arasındaki tüm yönetim kademelerini içine alır. Orta seviyedeki yöneticiler teknik ve insan ilişkileri becerilerinin yanı sıra kavramsal becerilere de sahiptir ve bu üç beceri grubuna dengeli bir şekilde ihtiyaç duyarlar. Şirketlerin beyin takımı orta kademe yöneticilerdir. Uygulamaya yönelik detaylı çalışmaların yapıldığı, plan ve projelerin geliştirildiği, şirketin tüm birimlerinin birbirine bağlandığı yer, bir başka deyimle şirketin omurgası orta kademedir.

15 18 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi Modeldeki üçüncü yönetim kademesi çalışanların yönetildiği en alt yönetim kademesidir. Birinci kademedeki yöneticilerin teknik becerileri güçlüdür. Başlıca uğraşıları bu teknik bilgi ve birikimlerini kullanarak pürüzsüzce iş akışını sağlamaktır. Başarıyla uygulanmayan hiçbir karar bir değer ifade etmez. Kararların uygulamaya geçirilmesi birinci kademedeki yöneticilerin özverili çalışmaları sayesinde olur. Birinci kademe yönetici yerine kısaca müdür kelimesini kullandım ve bu kelimeyi kitabın hiçbir yerinde başka yönetim kademeleri için kullanmadım. Müdürün yönettiği elemanların bazıları işlerini yapmakta uzmanlaşmış, uzman sıfatını yakıştırabileceğimiz çalışanlardır. Bir iş sürecini karar verme işi + uygulamada yapılan iş olarak iki aşamaya ayırdığımız zaman karar verme işi yöneticiler, uygulama işi çalışanlar ve uzmanlar tarafından yapılır. Yöneticiler uzmanları sadece uygulama işini yapmak için değil her kademede danışmanlık hizmeti almak için de kullanabilirler. Ancak danışmanlık hizmeti vermek uzmanları karar vericiler yapmaz. Sadece bilgi ve fikir üretme işini yapan çalışanlar yapar. Karar vermenin en temel unsuru seçme işlemidir. Alternatifler arasından seçme yapma işlemi CEO seviyesindeki kararlar için hedef belirleme, orta kademe yöneticiler için planlama yapma, müdürler için eylemleri gerçekleştirmek amacıyla kullanılır. Yöneticiler bir merdivenin nasıl kurulacağından sorumludur, liderler ise onun nereye kurulacağından ifadesi birinci kademe ile üst düzey yöneticilerin verdiği kararlar arasındaki farkı anlatmaktadır. Bir şirketin ara yönetim kademelerinde de farklı türde kararlar verilir. Bu üç yönetim kademesini ayrı ayrı inceleyerek başarılı yöneticilerin her kademede hangi karar verme becerilerini kullandıklarını belirlemeye çalıştım. Böylece üç karar verme beceri grubu ortaya çıktı. Bazı beceriler her yönetim kademesinde ortaktı. Tekrardan kaçınmak için bu becerileri ortak beceriler olarak ayrı bir grupta topladım. Böylece beceri gruplarının sayısı dörde çıktı. Belli bir yönetim kademesine özgü karar verme becerileri artı ortak karar verme becerileri o kademede bulunan başarılı bir yöneticinin genellikle kullandığı karar verme becerilerini göstermektedir. Her kademedeki

16 Üç Ceket Karar Verme Yöntemi 19 beceri grubunun farklı bir ceket ile temsil edilmesi Üç Ceket Karar Verme Yönteminin temelidir. Üç Ceket Karar Verme Yöntemi Bir karar vericinin en temel becerisi bulunduğu konuma ve şartlara en uygun karar verme yaklaşımını seçebilmesi ve bunu uygulayabilmesidir. Başlangıçta bu biraz disiplin ve gereğinden fazla enerji gerektirebilir. Ancak bu alışma süresi için böyledir. Bu farklı karar verme tarzları zamanla otomatik olarak devreye girmeye başlarlar ve bilinçaltımızda adeta bizden habersiz çalışırlar. Bilinçaltının doğru düşünceyi üretmesi yanlış düşünceyi üretmesi kadar kolay ve anlıktır. Bu değişimi gerçekleştirmek için doğru düşünme kalıplarını bilgisayar programları gibi bilinçaltımıza yükleyip birkaç kez bilinçli olarak zihnimizi bu yeni yollardan gitmeye zorlamamız gerekir. Beynimizdeki nöronların arasında yeni bir düşünce yolunun açılması, bir keçi yolunun açılması gibidir. Patika belli olduktan sonra, bilinçaltı otomatik olarak aynı yolu seçecek ve bu yol kullanıldıkça daha net ve belirgin olarak zihnimize yerleşecektir. Edward De Bono farklı perspektiflerden düşünmemiz ve bunun detaylarını çabuk hatırlamamız için altı şapka yöntemini geliştirmiş ve her bir şapkaya ayrı bir renk vermiştir. 4 Her şapka farklı bir bakış açısını temsil eder. Örneğin bir olaya iyimser açıdan bakma, eleştirel açıdan bakma gibi. De Bono bununla da kalmaz farklı uygulama yöntemlerini kolaylıkla akılda tutma ve hatırlamamız için altı ayakkabı metodunu geliştirir. 5 De Bono nun altı ayakkabı yöntemi yapılacak işleri altı kategoriye ayırır. Rutin işler, araştırmaya dönük işler gibi. Sonra her iş kategorisi için farklı iş yapma kalıpları tanımlar. De Bono bir işi yaparken onu kategorize edip bu kategoride kullanılan kalıpları hatırlamanın kolaylık sağlayacağını varsaymaktadır. De Bono nun giyim eşyalarımız ile bakış açıları ve uygulama tarzları arasında bir ilişki kurması basit ama güçlü bir metottur. Oynadığımız