YZM403 YAZILIM PROJESİ YÖNETİMİ BÖLÜM 2 PROJE DEĞERLENDİRME & PROGRAM YÖNETİMİ

Transkript

1 YZM403 YAZILIM PROJESİ YÖNETİMİ BÖLÜM 2 PROJE DEĞERLENDİRME & PROGRAM YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Volkan TUNALI Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi / Maltepe Üniversitesi

2 İçerik 2 İş Planı Hazırlama (Business Case) Proje Portföy Yönetimi Projelerin Tek Başına Değerlendirilmesi Maliyet/Fayda Değerlendirme Teknikleri Risk Değerlendirme Program Yönetimi Program İçi Kaynak Tahsisinin Yönetimi Stratejik Program Yönetimi Fayda Yönetimi

3 Giriş 3 Bütün projeler, maliyet ve faydaların değerlendirildiği bir fizibilite çalışmasıyla başlar. projenin yapılmaya değer olup olmadığına karar vermek için Genellikle bu karar finansal faydalara dayandırılır. Finansal getirisi yüksek olan projelerin onaylanma ve başlatılma olasılığı daha yüksektir. Proje yöneticisi, projeye yapılan yatırımın boşa gitmemesi için projenin başarıyla tamamlanmasından sorumludur.

4 İş Planı Hazırlama (Business Case) 4 Fizibilite çalışması proje için projeden elde edilen faydaların projenin geliştirme, uygulama ve operasyon maliyetlerinden daha yüksek olacağına dair bir gerekçe oluşturur. Fizibilite Çalışması = Proje Gerekçesi = İş Planı

5 İş Planı 5 Tipik bir iş planı dokümanı şunlardan oluşur: Giriş Proje önerisi Pazar Kurumsal & operasyonel altyapı Faydalar (benefits) Ana hatlarıyla uygulama/gerçekleştirme planı Maliyetler (costs) Finansal plan (financial case) Riskler Yönetim Planı

6 İş Planı Dokümanı 6 Giriş: Projeyle ilgili mevcut ortam ve kısa bilgilendirme. Proje önerisi: Önerilen projenin ana hatlarının özetlenmesi. Pazar: Geliştirilecek ürün veya hizmet için öngörülen talep, ve muhtemel rakipler hakkında bilgi içerir. Kurumsal & operasyonel altyapı: Projenin uygulanması ile organizasyonel yapının bundan nasıl etkileneceğinin tanımlanmasıdır. Faydalar: Mümkün olduğunca finansal değerler ile projeden beklenen getiriler/faydalar belirtilmelidir.

7 İş Planı Dokümanı 7 Ana hatlarıyla uygulama/gerçekleştirme planı: Gerçekleştirilecek etkinliklerin kaba bir planıdır. Maliyetler (Costs): Planlanan yaklaşımla ilişkili beklenen maliyetlerin zamanlaması sunulur. Finansal plan (The financial case): Gelir ve giderlere ilişkin bilgiler analiz edilir ve değerlendirilir. Riskler: Projeden beklenen faydaların alınmasını tehlikeye sokabilecek İş Riskleri (Business risks) belirlenir. Yönetim planı: Bir proje yönetim aracı kullanılarak proje yönetim planı oluşturulur.

8 Proje Portföyü Yönetimi 8 Kurumlar projelerini bir proje portföyü halinde yönetirler Portföy bir kurumun gerçekleştirmekte ya da değerlendirmekte olduğu tüm projelerin bir bütün olarak ele alınmasını sağlar Portföy yönetimi Kaynakların projelere tahsisindeki öncelikleri belirler Hangi yeni projelerin kabul edilip hangi mevcut projelerden vazgeçileceğine karar verir

9 Proje Portföyü Yönetiminin İlgi Alanları 9 Hangi proje tekliflerinin gerçekleştirilmeye değer olduğunu belirlemek Potansiyel bir projedeki başarısızlık riskini değerlendirmek Sınırlı kaynakların (personel zamanı, finansman vb.) projeler arasında nasıl paylaşılacağına karar vermek Projeler arasındaki bağımlılıkların farkında olmak Projelerin gereksiz iş tekrarı yapmadığından emin olmak

10 Proje Portföyü Yönetiminin Temel Konuları 10 Proje portföyü tanımlama Hangi projelerin portföye dahil edileceğine karar verilmesi Örneğin, yeni ürün geliştirme projeleri portföyü veya ürün iyileştirme projeleri portföyü Proje portföyü yönetimi Projelerin maliyetlerinin yönetimi Belirlenmiş hedefler ve başarım göstergelerine göre portföydeki projelerin başarımlarının izlenmesi Proje portföyü optimizasyonu Projelerin türlerine göre portföyün dengelenmesi Örneğin, Yüksek-Getiri&Yüksek-Risk projeler veya Düşük-Getiri&Düşük-Risk projeler

11 Projelerin Tek Başına Değerlendirilmesi 11 Projelerin tek başına fizibiliteleri şu 3 yöntem ile değerlendirilir: Teknik Değerlendirme (Technical Assessment): Güncel, erişilebilir teknolojiler kullanılarak istenilen işlevselliğin sağlanabilirliğini değerlendirir. Maliyet-Fayda Analizi (Cost-Benefit Analysis): Projeyi tahmin edilen maliyetler ve faydalar açısından değerlendirir. Nakit Akışı Tahmini (Cash Flow Forecasting): Proje sırasında harcama ve gelirlerin ne zaman gerçekleşeceğini belirtir.

12 Maliyet-Fayda Analizi 12 Maliyet-Fayda analizinin 2 adımı vardır: Projenin gerçekleştirilmesi ve işletilmesiyle ilgili tüm maliyet ve faydaların belirlenmesi Geliştirme maliyetleri, işletme maliyetleri, ve yeni sistemden beklenen faydalar Bu maliyet ve faydaların ortak bir birimde ifade edilmesi Her bir maliyetin ve faydanın parasal olarak ifade edilmesi Doğrudan maliyetlerin çoğunu parasal olarak ortaya koymak kolaydır Geliştirme maliyetleri Kurulum maliyetleri İşletme maliyetleri

13 Nakit Akışı Tahmini 13 Projenin geliştirilmesi sırasında personel ücretleri, donanım masrafları vb. için para harcanır. Bu geliştirme masraflarını karşılayabileceğimizi bilmemiz gerekir. Dolayısıyla, harcama ve gelirlerin ne zaman beklendiğine dair bir tahminde bulunulması gerekir. Gelecek nakit akışları tahmin edilirken genellikle enflasyonun etkisi göz ardı edilir. Enflasyon oranına dair tahminde bulunmak zordur. Enflasyon nedeniyle masraflar artarsa, gelirin de yaklaşık olarak aynı oranda artması beklenir.

14 Nakit Akışı Tahmini 14 Bir ürünün yaşam döngüsündeki tipik bir nakit akışı.

15 Maliyet-Fayda Değerlendirme Teknikleri 15 Projeleri nakit akışı tahminlerine göre karşılaştırmak için çeşitli yöntemler vardır: Net Kâr (Net Profit) Geri Ödeme Süresi (Payback Period) Yatırımın Geri Dönüşü (Return on Investment ROI) Net Bugünkü Değer (Net Present Value NPV) İç Verim Oranı (Internal Rate of Return IRR)

16 Maliyet-Fayda Değerlendirme Teknikleri 16 4 farklı proje için nakit akışı tahminleri Yıl Proje 1 Proje 2 Proje 3 Proje Net Kâr

17 Net Kâr (Net Profit) 17 Bir projenin Net Kârı, projenin tüm yaşamı boyunca toplam geliri ve toplam maliyetleri arasındaki farktır. Proje 2 en yüksek net kâra sahiptir ancak çok büyük bir yatırım pahasına! Aslında yatırım yapacak 1M umuz olsaydı diğer 3 projenin tümünü gerçekleştirip toplamda daha fazla net kâr elde edebilirdik. Proje 1 &3 ün net kârları 50K, ve bu seçim kriterine göre ikisi de eşit derecede tercih edilebilir. Ancak, Proje 1 in gelirinin önemli bir bölümü çok ileri bir zamanda gerçekleşecekken, Proje 3 bize tüm yaşamı boyunca sabit bir getiri sağlamakta.

18 Net Kâr (Net Profit) 18 Yıl Nakit Akışı Net Kâr Yıl = 0: sistem işletilmeye başlanmadan önceki maliyetler Nakit Akışı: Harcama & gelirlerin zamanlaması Net Kâr: projenin tüm yaşamı boyunca toplam geliri ve toplam maliyetleri arasındaki fark

19 Geri Ödeme Süresi (Payback Period) 19 Geri Ödeme Süresi, ilk yatırımın geri alındığı zaman veya masraflarla gelirlerin eşit olduğu başa baş zamanıdır. En kısa geri ödeme süresi olan proje tercih edilir çünkü kurumlar projenin borçlu olduğu süreyi en aza indirmek isterler Geri Ödeme Süresinin avantajları Hesaplanması basittir Küçük tahmin hatalarına karşı aşırı hassas değildir Dezavantajı ise projenin toplam kârlılığını tamamen gözardı etmesidir. Proje 2 & 4, Proje 3 ten daha kârlı olmalarına rağmen gözardı edilirler.

20 Yatırımın Geri Dönüşü (Return on Investment ROI) 20 Basit Getiri Oranı (Accounting Rate of Return ARR) olarak da bilinen ROI, gereken yatırımın net kârlılığının karşılaştırılması için kullanılan bir yöntemdir. Yaygın olarak kullanılan ROI formülü: ROI ortalama yillik kâr toplam yatirim 100

21 Yatırımın Geri Dönüşü ROI 21 Yıl Nakit Akışı Net Kâr Proje 1 için ROI hesaplanması Net Kâr = 50,000 Toplam yatırım = 100,000 ROI ortalama ortalama yillik kâr toplam yatirim yillik kâr 50, ,000 ROI 10, , %

22 Yatırımın Geri Dönüşü ROI 22 Nakit akışı tablosunu kullanarak diğer projelerin de ROI değerlerini hesaplayabiliriz: Proje 2 için ROI = %2 Proje 3 için ROI = %10 Proje 4 için ROI = %12.5 ROI yatırımın geri dönüşü için kolay hesaplanan bir ölçüt sağlar. Ancak, 2 önemli dezavantajı vardır: Net Kâr gibi nakit akışının zamanlamasını hesaba katmaz. Bankalar tarafından verilen ya da kesilen faiz oranlarıyla ilgilenmediği için yanıltıcı olabilmektedir.

23 Net Bugünkü Değer (Net Present Value NPV) 23 Net Bugünkü Değer tekniği, projenin kârlılığını ve oluşan nakit akışlarının zamanlamasını dikkate alan bir tekniktir. 100 lirayı bugün almak, 1 yıl bekleyip sonra almaktan daha iyidir. 100 lirayı bugün bankaya yatırabiliriz ve 1 yıl sonra 100 lira artı faiz geri alırız. Eğer 1 yıl sonraki 100 liranın bugünkü değeri 91 lira diyorsak, indirim oranı %10 demektir.

24 Net Bugünkü Değer NPV 24 Herhangi bir gelecek nakit akışının bugünkü değeri aşağıdaki formülle hesaplanabilir: t: yıl sayısı r: indirim oranı (ondalık sayı olarak ifade edilir) t Yilindaki Deger Bugunku Deger ( 1 r) t

25 Net Bugünkü Değer NPV 25 Alternatif olarak, nakit akışının bugünkü değeri, nakit akışının uygun indirim faktörüyle (discount factor) çarpılmasıyla da elde edilebilir. İndirim faktörü = 1/(1+r) t %10 indirim oranıyla 1 yıllık indirim faktörü: İndirim faktörü = 1/( ) 1 = %10 indirim oranıyla 2 yıllık indirim faktörü : İndirim faktörü = 1/( ) 2 = Bir projenin Net Bugünkü Değeri (NPV) her bir nakit akışına indirim uygulanarak ve bu indirim uygulanmış değerler toplanarak elde edilir. Genellikle ilk yatırımın hemen yapıldığı varsayılır ve yatırıma indirim uygulanmaz (yıl 0).

26 Net Bugünkü Değer İçin İndirim Faktörleri Tablosu 26 İndirim Oranı (%) Yıl

27 NPV Örnek 27 Proje 1 için NPV Hesaplanması Yıl Nakit Akışı ( ) İndirim %10 İndirim Uygulanmış Nakit Akışı ( ) 0-100, , , , , , , , , , , ,090 Net Kâr: 50,000 NPV: 618

28 Net Bugünkü Değer NPV 28 Uygun indirim oranının seçilmesi zor olabilir. Bazı kurumlar standart bir oran kullanırlar İndirim oranı, mevcut faiz oranlarını ve artı olarak da yazılım projesindeki riskleri yansıtacak şekilde ekstra bir oranı içerecek şekilde belirlenmelidir Projeler karşılaştırılırken, karşılaştırılan tüm projeler için aynı indirim oranının kullanılması önemlidir. İndirim oranı aynı zamanda hedeflenen geri dönüş oranı olarak da düşünülebilir.

29 İç Verim Oranı (Internal Rate of Return IRR) 29 IRR, faiz oranlarıyla doğrudan karşılaştırılabilir bir yüzde kârlılık ölçütü sağlamaya çalışır. %10 IRR değeri tahmin edilen bir proje, başka bir yere yatırım yapılsa %10 dan daha fazla geri dönüş alınamayacak bir proje değerinde olarak yorumlanır. IRR, sıfır NPV oluşturacak bir indirim oranı olarak hesaplanır. IRR, Microsoft Excel gibi bir programla kolaylıkla hesaplanabilir: IRR(values; guess) İÇ_VERİM_ORANI(değerler; tahmin)

30 İç Verim Oranı IRR 30 Proje 1 için hesaplanmış İç Verim Oranı grafiği.

31 Risk Değerlendirme 31 Her proje risk içerir. Projeler tahminlere dayalı olarak planlanırlar, ve bu tahminler daima belirsizlik içerir. Risklerin temeli de bu belirsizliklerdir. Bu bölümde İş Riskleri yle (business risk) ilgileniyoruz. Proje riskleri ayrı bir bölümde ele alınacak. İş Riskleri projeden beklenen faydaların elde edilmesini tehlikeye sokan risklerdir.

32 Risk Tanımlama ve Önceliklendirme 32 Herhangi bir proje değerlendirmesinde Riskleri belirlemeli ve Bu risklerin etkilerini nicel olarak ortaya koymalıyız Bir yaklaşım proje risk matrisi oluşturmaktır Olası risklerin bir listesini oluşturmak Riskleri gerçekleşme olasılığı ve önem derecesine göre sınıflandırmak Olasılık & önem derecesi ayrı ayrı değerlendirilmelidir Proje risk matrisi, projelerin değerlendirilmesinde ve projelerin risklerinin belirlenip önceliklendirilmesinde kullanılabilir.

33 Proje Risk Matrisi 33 Aşağıdaki tablo bir projeye (bir e-ticaret uygulaması) ilişkin iş risklerinin bazılarını listeleyen temel bir proje risk matrisini göstermektedir. Önem derecesi ve gerçekleşme olasılığı Yüksek (Y), Orta (O), Düşük (D), ve son derece olasılık dışı (-) olarak sınıflandırılmıştır. Risk Önem Derecesi Olasılık Müşteri sitenin kullanıcı arayüzünü beğenmemesi Y - Rakiplerin fiyatlarını düşürmeleri Y O Stokların artan talebi karşılayamaması O D Online ödeme sisteminin güvenlik sorunları olması O O Bakım maliyetlerinin tahmin edilenden yüksek olması D D Sistemin tepki süresinin satıştan caydırıcı olması O O

34 Risk ve Net Bugünkü Değer 34 Nispeten riskli projeler için NPV hesaplanırken daha yüksek bir indirim oranı kullanımı yaygındır. Güvenilir bir proje için risk primi olarak indirim oranına %2 eklenebilir Riskli bir proje için ise risk primi %5 seviyesinde olabilir Projeler, bir skorlama yöntemi kullanılarak yüksek, orta ve düşük riskli olmak üzere kategorize edilebilir ve her bir kategori için risk primleri belirlenebilir.

35 Karar Ağacı Kullanımı (Decision Tree) 35 Karar ağaçları olası karar seçeneklerini ve bu seçeneklerin tahmini olasılıklarını gösterir.

36 Program Yönetimi 36 Bir program, fayda elde etmek üzere birlikte koordineli bir şekilde yönetilen projeler topluluğudur. Bu projeler birbirinden bağımsız yönetildiklerinde beklenen bu faydanın elde edilmesi mümkün olmayacaktır. Program Yönetimi proje yönetiminden farklı bir şeydir. Program Yönetimi kesinlikle büyük ölçekli bir proje yönetimi değildir!

37 Program Türleri 37 İş Döngüsü Programları (Business Cycle Programs) Bir kurumun belirli bir planlama döngüsü içinde gerçekleştirdiği projeler topluluğudur. (Örneğine, bir mali yıl içerisinde gerçekleştirilen projeler) Stratejik Programlar (Strategic Programs) Çeşitli projeler birlikte tek bir stratejiyi gerçekleştirmeye yöneliktir. Örneğin, iki kurumun bilgisayar sistemlerinin birleştirilmesi bir program dahilinde koordine edilen çeşitli projelerin yürütülmesini gerektirebilir. Altyapı Programları (Infrastructure Programs) Örneğin, çok büyük bir kurumun uygulamaları için gereken ortak ICT altyapısının belirlenmesi, kurulması, ve bakımının yürütülmesi. Araştırma & Geliştirme Programları (Research & Development Programs) Ar&Ge projeleri yenilikçi ortamlarda yeni ürünlerin geliştirilmesi için gerçekleştirilir. Yenilikçi Ortaklıklar (Innovative Partnerships) Şirketler bazen rekabet öncesi bir aşamada yeni teknolojiler geliştirmek üzere bir arada çalışabilirler.

38 Program İçinde Kaynak Tahsisi 38 Program yöneticileri, program içerisindeki projelerde uzman personelin optimal kullanımından sorumludur. Program Yöneticisi Aynı anda pek çok proje Uzman kaynaklarla kişisel ilişkiler Kaynakların kullanımını maksimize etmeli Projeler genellikle birbirine benzer Proje Yöneticisi Bir anda bir proje Kaynak türleriyle kişisel olmayan ilişkiler Kaynaklara duyulan gereksinimi minimize etmeli Projeler genellikle birbirine benzemez

39 Program Yönetimi Program Yöneticisine Karşı Proje Yöneticisi 39 Proje Yöneticileri Proje A Proje B Proje C Proje D Kaynak W X X Kaynak X X Kaynak Y X X Kaynak Z X X X

40 Fayda Yönetimi (Benefits Management) 40 Bir organizasyonun sahip olduğu yetenek, beklenen faydaların elde edileceğini garanti etmez. Fayda yönetimi bu duruma çözüm üretmeyi amaçlamaktadır. Beklenen faydaların gerçekten elde edildiğinden emin olmak için: Programdan beklenen faydalar tanımlanmalıdır Maliyetler & faydalar arasındaki denge analiz edilmelidir Faydaların nasıl elde edileceği ve ölçümleneceği planlanmalıdır Faydaların başarılı şekilde elde edilmesi için sorumluluklar atanmalıdır Faydaların gerçekleşmesi izlenmelidir

41 Çeşitli Fayda Türleri 41 Zorunlu uyum (Mandatory compliance) Hizmet kalitesi (Quality of service) Üretkenlik (Productivity) Daha fazla motive iş gücü (More motivated work force) Dahili yönetim faydaları (Internal management benefits) Risk azaltma (Risk reduction) Ekonomi (Economy) Gelir arttırma/hızlandırma (Revenue enhancement/acceleration) Stratejik uygunluk (Strategic fit)