SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

Transkript

1 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 1.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

2 TEMEL KAVRAMLAR YÖNETİM YÖNETİM FONKSİYONLARI STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR STRATEJİK YÖNETİM STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 2

3 YÖNETİM Yönetim, sınırları çok net çizilemeyen bir kavramdır. Yüzyıllardır tanımı yapılmış ve değişik şekillerde ifade edilmiş bir sosyal bilimdir. Yönetim kavramı bazen idare bazen sevk ve idare bazen de kurum veya örgüt anlamında kullanılmaktadır. Yönetim kavramı konusunda birçok tanım yapılmasına rağmen her tanımın kendine özgü bir takım eksik tarafları olmuştur.

4 YÖNETİM Örneğin yönetim bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirme, aralarındaki işbölümü, iş birliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının toplamıdır şeklinde yapılan bir tanım veya yönetim başka insanlar vasıtası ile iş görme ve belirtilen hedeflere ulaşma sürecinden oluşur şeklindeki bir tanım, yönetimi sadece beşeri bir süreç olarak görmektedir. Oysa yönetimde sadece insanlar vasıtası ile belirli amaçlara ulaşma söz konusu olamaz.

5 YÖNETİM Yönetim; başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiri ile uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır. Bu tanımda görüldüğü gibi yönetim kavramı içerisinde beşeri unsurların yanında maddi unsurlar ve zaman da önem kazanmaktadır.

6 YÖNETİM Yönetim kavramını bir süreç, sanat veya bilim olarak gören pek çok yaklaşım vardır. Her bir yaklaşımın temelinde insan ve insana hizmet eden çeşitli madde ve parasal kaynaklar söz konusudur. Ekonomistlere göre yapılan tanımlarda parasal yön, sağlıkçılara göre yapılan tanımlarda insani yön, üreticilere göre yapılan tanımlarda verimlilik yönü ya da siyasetçilere göre yapılan tanımlarda kurumsal yön ön planda tutulmuştur.

7 YÖNETİM Ancak en genel tanımıyla yönetim, örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yöneltme (yürütme), koordinasyon (eşgüdümleme) ve denetleme (kontrol) fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde, maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümüdür.

8 YÖNETİM Bu tanımdan hareketle yönetimin hem süreç, hem bilim, hem de bir sanat olduğunu ifade etmek mümkündür.

9 YÖNETİM Tanımındaki planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetleme', fonksiyonları, yönetimin bir süreç, kavram, ilke, teori, model ve teknikler ifadesi, yönetimin bir bilim, sistematik ve bilinçli bir şekilde, maharetle uygulanması ifadesi de yönetimin bir sanat olduğunu göstermektedir

10 YÖNETİM Bu tanımlardan sonra yönetimin özelliklerini şöyle özetleyebiliriz. Yönetim, birden fazla kişinin yer aldığı bir grup içinde söz konusu olmaktadır. Yönetimin olması için yönetici ve yönetilen olması gerekir. Yönetim, yönetici ve yönetilenler arasında ahenk, uyum ve haberleşmeyi gerektirir. 10

11 YÖNETİM Yönetim, belirli bir amacın veya amaçların gerçekleştirilmesine yönelmiş çeşitli faaliyetler bütününden oluşur ve kaynakları etkili-verimli bir biçimde kullanarak örgüt amaçlarını gerçekleştirmeyi hedefler. 11

12 YÖNETİM Bir süreç olarak yönetim, yapılacak işleri belirleme ve planlama, örgütleme, gerekli kaynakları sağlama ve düzenleme, yönlendirme, koordinasyon ve denetim gibi faaliyet ya da ögelerden meydana gelir. Bu faaliyet ya da ögeler, her çeşit işte az ya da çok söz konusu olur. 12

13 YÖNETİM FONKSİYONLARI Yönetim fonksiyonları, içerdikleri süreçler itibariyle evrensel bir nitelik taşırlar ve yöneticinin pozisyonu, örgütün tipi ya da büyüklüğü ne olursa olsun değişmezler. Bir anlamda, birkaç kişinin çalıştığı küçük bir örgütten, on binlerce kişinin çalıştığı büyük bir kuruluşa kadar tüm örgütlerde anılan fonksiyonların uygulanması gerektiği söylenebilir.

14 YÖNETİM FONKSİYONLARI Amaçları birbirinden farklı olsa da tüm örgütler, amaçlarına ulaşmak için plânlama yapmak, bu plânlara göre örgütü organize etmek, çalışanları bu yönde yönlendirmek, çeşitli kararlar almak ve faaliyetleri koordine ve kontrol etmek zorundadırlar.

15 Yönetim Fonksiyonları Planlama Hedeflerin Seçilmesi ve bu hedeflere ulaştıracak planların yapılması Denetleme Amaçlara ne kadar ulaşıldığının belirlenmesi Örgütleme Görevlerin başarılması için sorumlulukların belirlenmesi Koordinasyon Yapılacak iş ve işlemlerin düzenli ve uyumlu hale getirilmesi Yöneltme Faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli emir komuta zincirinin oluşturulması

16 Planlama Planlama, varılması tasarlanan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol, yöntem ve araçların önceden seçilmesi olarak tanımlanır. En kısa anlatımla plan, bir amaca ulaşmak için izlenecek yolun önceden saptanmasıdır. Planlama, geleceğe bakma ve olası seçenekleri saptama süreci yani geleceği düşünmedir. Planlama süreci içerisinde neyin, neden, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağına karar verilir.

17 Örgütleme Örgütleme, bir kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesi için gerekli olan yer, araç, gereç ve personelin sağlanması, bunların belirli bir sistem içerisinde bir araya getirilmesi ve kişiler ile birimler arasında görev ve yetki dağılımının yapılması olarak tanımlanmaktadır.

18 Örgütleme Tanımdan da anlaşılacağı gibi örgütleme, planlama aşamasında tasarlanan faaliyetlerin hayata geçirilmesine yönelik bir adım olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütleme süreci içinde yapılacak işler, bu işleri yapacak kişiler ve kullanacakları araçlar sistematik olarak tespit edilmektedir.

19 Yöneltme Uygulama, emir-kumanda, yürütme ya da yön verme gibi isimlerle de anılan yöneltme fonksiyonu, astların uzun ve kısa dönemde etkili ve verimli bir şekilde çalışmalarını sağlamaya ilişkin yönetim fonksiyonlarının tümünü içine almaktadır.

20 Yöneltme Yöneltmede, planlama ve örgütlemeden sonra, oluşturulan yapının işletilmesine, daha başka bir ifade ile örgütün harekete geçirilmesine sıra gelir. Bu fonksiyona yönelik çalışmalar ise yöneltme işlevini meydana getirir.

21 Koordinasyon Bir kurum ya da kuruluşun bir bütün olarak işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak şekilde tüm faaliyetlerin ahenkleştirilmesine koordinasyon denir. Koordinasyon; bireyleri ve bireylerin oluşturduğu grupları, saptanan amaçların gerçekleştirilmesi için karar almada, faaliyetlerde ve fonksiyonlarda bir araya getirmektir.

22 Denetleme Spor örgütlerinde hazırlanan planlara bağlı olarak yürütülen işlerin gerektiği biçimde oluşturulup oluşturulmadığı denetleme fonksiyonu ile belirlenir. Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının ya da ne derecede ulaşıldığının tespiti ve gerekli düzenlemelerin yapılması denetleme sürecini meydana getirir.

23 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşacağını belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir. İşletmelerin hayatta kalma ve başarılı olma yeteneklerinin iyi bir strateji seçimi ve uygulamasına bağlı olduğu söylenebilir.

24 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Strateji kavramını işletme yönetimi açısından doğru anlamak için bazı ayırt edici özellikleri: Strateji bütünüyle işletmenin yönünün kontrol edilmesini amaçlar. İşletmenin uzun dönemli refahını etkiler. Strateji, uzun bir zaman dilimini kapsar; hafta ya da ay boyutundan çok, genellikle yıllar itibariyle ölçülür ve geleceği hedefler.

25 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Örgütün tek bir bölümünden çok, örgütün bütününü kuşatan bir etkisi vardır. Strateji, örgütün kaynakları ve yetenekleriyle bağlantılı olarak inşa edilir ve bu kaynakları ve yetenekleri tam kapasiteyle kullanır. Strateji, bir yandan örgüt ve örgütün çevresi arasında, diğer yandan örgüt ve misyonu arasında mümkün olan en iyi uyumu yaratmayı amaçlar.

26 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik kararlar büyük kaynak gerektirirler ve bu kararlardan dönmek güçtür. Rekabetçi bir çevre içinde bulunan örgütler için stratejiyle çoğunlukla rakiplere karşı üstünlük kazanmak hedeflenir. Başarılı bir strateji, örgütün pek çok bölümünün işbirliğine dayalı, bütünleştirilmiş ortak bir çabanın ürünüdür

27 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi ya da topluluğun üstlendiği özel görevdir. Örgütsel bağlamda misyon, bir kurum ya da kuruluşun varoluş nedeni, ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğu, kendisini nasıl görmek istediği, kendisinden beklenen görev olarak tanımlanabilmektedir.

28 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Misyon, organizasyonun niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini gösterir. Her örgüt yazılı olsun ya da olmasın bir misyona sahip olmalıdır. Misyon, herhangi bir örgütün var oluş nedenidir ve stratejik amaçların nasıl gerçekleştirileceğini belirleyen çerçeveyi oluşturur.

29 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Vizyon, işletmenin gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi tanımlar ve işletme stratejileri için pusula niteliğindedir.

30 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Amaç, kuruluşların varmak istediği sonuçlardır ve ölçülebilir niteliktedir. Bir başka ifadeyle amaçlar, işletmelerin erişmeye çalıştığı uzun dönemli genel sonuçlardır.

31 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Hedef amaçlara erişmek için gerekli olan kısa süreli aşama durumlarını oluşturur. Hedefler daha açık ve ölçülebilir özellikler taşır.

32 STRATEJİK YÖNETİM Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir.

33 STRATEJİK YÖNETİM Stratejik yönetim, örgütün uzun dönemli amaçlarına ulaşmasını mümkün kılacak fonksiyonlar arası kararları alma, uygulama ve değerlendirme bilimi ve sanatı olarak da tanımlanabilir. Stratejik yönetimi kavrayabilmek için üç kuramsal temelden söz etmek gerekir.

34 STRATEJİK YÖNETİM 1. Klasik stratejik yönetim süreci modeli: Bu yaklaşım esas olarak endüstriyel örgüt ekonomisi uygulamalarına dayanır. Yaklaşım işletmenin ve çevresinin analizini (SWOT), stratejinin formüle edilmesini, uygulanmasını ve kontrolünü içerir.

35 STRATEJİK YÖNETİM SWOT Analizi: SWOT Ingilizce Strength (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunity (fırsatlar), Threat (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi, kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir.

36 STRATEJİK YÖNETİM 2. İkincisi, kaynaklara dayalı yaklaşımdır. Bu yaklaşım işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajı geliştirmesine yardım edecek kaynakların ele geçirilmesi ve yönetilmesini esas alır.

37 STRATEJİK YÖNETİM 3. Üçüncüsü, paydaşlarla ilişkilerin analizi ve yönetilmesi yaklaşımıdır. Paydaş perspektifi, işletmeyi karşılıklı yarar ilişkilerinin biçimlendiği sözleşmeler ağının merkezine oturtur. Bu ilişkilerin etkin yönetimi ve paydaş ağının kendisi, rekabetçi performansı geliştirebilir.

38 STRATEJİK YÖNETİM Paydaşlar, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırken etkiledikleri ve etkilendikleri birey ve gruplardır.

39 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 1. Stratejilerin Geliştirilmesi ve Stratejik Planlama Aşaması: Bu aşamada üst yönetim tarafından organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesine yönelik SWOT analizi yapılır. Yine bu aşamada organizasyonun vizyon ve misyon bildirileri hazırlanarak organizasyonda ortak amaç, ilke ve değerler ortaya konulur. Stratejik planlamada en önemli konu stratejik kararların alınması ve strateji seçimlerinin yapılmasıdır.

40 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 2. Stratejilerin Uygulanması: İkinci aşamada üst yönetimin sorumluluğunda ve özellikle orta kademe yöneticiler ile işbirliği yapılarak stratejilerin uygulanmasına geçilir. Bu aşamada daha önce belirlenen strateji ve aksiyon planlarının uygulaması yapılır.

41 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 3. Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi: Üçüncü aşamada yapılan uygulamaların sonuçları gözden geçirilerek stratejik planlamada gerekirse değişiklikler yapılır.

42 KAYNAKLAR Taşcı, D. Ulukan, C. (Editör) (2012). Stratejik Yönetim-I. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. Aktan, C.C. 42

43 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 2.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

44 STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler İşletmenin Temel Yetenekleri Stratejik Yönetimin Gelişimi Stratejik Düşünme ve Stratejik Planlama

45 STRATEJİK YÖNETİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER Oldukça durağan, basit ve değişim hızının düşük olduğu bir sektörde faaliyet gösteren bir örgütün yönetilmesi göreceli olarak daha kolay olacaktır. Fakat günümüzde böyle bir sektör neredeyse yok denecek kadar azdır. Bu durum stratejik yönetimi örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez bir yaklaşım olarak karşımıza çıkartmaktadır. Stratejik yönetim, örgütün uzun dönemli amaçlarına ulaşmasını mümkün kılabilme, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etme ve kar maksimizasyonu sağlayabilmeye yönelik, fonksiyonlar arası kararları alma, uygulama ve değerlendirme bilimi ve sanatı

46 STRATEJİK YÖNETİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER Yönetim olgusuna stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılmasını gerekli kılan bazı gelişmeler; Müşterilerin kalite ve ürün çeşitliği konusundaki taleplerinin artış göstermesi, Hızla gelişen teknolojiler sayesinde ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında yaşanan gelişmeler, Yeni teknolojilerin gelişimi ve eğitimli insan kaynaklarının artışı nedeniyle rekabetin yoğunlaşması,

47 STRATEJİK YÖNETİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER Asya da faaliyet gösteren üreticilerin maliyet liderliği stratejisiyle dünya pazarlarına girmeleri ve Batılı üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri, Doğal çevrenin korunmasına ilişkin konulara verilen önemin artışı ve doğa dostu alternatif ham madde ve malzemelere olan ilginin gelişmesi, Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklarının gelişmesi,

48 STRATEJİK YÖNETİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER Internet ve diğer bilgi teknolojileri sayesinde iletişimin yaygınlaşması ve kolaylaşması, Küreselleşme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yapının ortaya çıkması, Gerçek çok uluslu işletmelerin gelişmesi ve bu tür işletmelerin uluslar üstü, ulusal ve yerel kültürleri bütünleştirici bir etki yaratması şeklinde özetlenebilir.

49 İŞLETMENİN TEMEL YETENEKLERİ İşletme stratejisi, kaynaklar ve yetenekler üzerine inşa edilir. Kaynaklar işletmenin ürün ya da hizmet yaratmada kullandığı girdilerdir. Yetenekler ise ürün ya da hizmet yaratmada işletmenin fiziksel ya da fiziksel olmayan kaynaklarını kullanma becerisidir. Strateji geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren temel planlama.

50 İŞLETMENİN TEMEL YETENEKLERİ Temel yetenekler, işletmeyi rakiplerinden farklılaştıran kabiliyet ve kapasiteleridir. Bu yetenekler işletmenin temel faaliyetlerinin merkezinde yer alır. Üstün performansı sağlayacak temel yeteneklerin saptanabilmesi için beş temel özellik açısından test edilmesi önerilir. Bunlar (1) değer, (2) nadirlik, (3) taklit edilemezlik, (4) ikame edilemezlik ve (5) kullanılabilirliktir.

51 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Strateji kavramı, ilk ve yaygın şekilde askeri sevk ve idarede kullanılmıştır. Bu anlamda strateji genel bir "savaş planı" olarak tanımlanmakta ve savaşın hedefe yönelik planlanmasını ve yönetilmesini ifade etmektedir. Kuşkusuz, askeri hedef zaferin kazanılmasıdır. Bu bağlamda strateji ordunun veya bir birliğinin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirleyerek düşman kuvvetlerinin durumunu incelemek suretiyle belirlenebilir. Strateji, önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol.

52 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Kökeni askerliğe dayanan stratejik yönetimin ortaya çıkışı yönetim biliminin doğuşundan oldukça sonradır ve 20. yüzyılın ikinci yarısına rastlar. Stratejik yönetimin gelişimi iş sektörlerinin çoğunda uzun dönemli planlamanın yapılmasıyla başlamıştır. Uzun dönemli planlama işletmelerin çoğunda 1950 lerde ortaya çıkmıştır. Gelecekteki satışlarla ve nakit akışıyla ilgili veriler olmadan faaliyet bütçelerinin hazırlanması bir hayli zordu. Stratejik yönetim, örgütün uzun dönemli amaçlarına ulaşmasını mümkün kılabilmek, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek ve kar maksimizasyonu sağlayabilmek amacıyla, kaynakların etkili ve verimli bir biçimde kullanılması.

53 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ İkinci Dünya Savaşı sonrasında ekonomiler büyümüş ve pek çok ürüne ve hizmete olan talep artmıştı. Uzun dönemli talep tahminleri, büyüyen örgütlerin yöneticileri için detaylı pazarlamaya, dağıtıma, üretime, insan kaynaklarına ve finansal hareketlere ilişkin planları geliştirmelerini kolaylaştırdı. Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci ifade eder.

54 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Uzun dönemli planlamanın amacı, gelecekteki belirli bir zaman dilimi için işletmenin ürün ve hizmetlerine olacak talebin büyüklüğünü tahmin etmek ve bu talebin nerede ortaya çıkacağını belirlemektir. Pek çok işletme, uzun dönemli planlamayı yatırımlarını genişletme, işe alım tahminleri, sermaye ihtiyaçları gibi kararlarını vermek için kullandılar.

55 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Uzun Dönemli Planlama Stratejik Planlama Stratejik Yönetim

56 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Endüstrilerde değişimin gerçekleşmesiyle birlikte uzun dönemli planlama, stratejik planlamayla yer değiştirdi. Uzun dönemli planlamanın altında yatan varsayım, işletmenin mevcut ürün ve hizmetlerini üretmeye devam edeceğidir ve bu nedenle işletmenin temel kritik meselesi de taleple üretim kapasitesi arasındaki uyuşmanın sağlanmasıdır.

57 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ Ancak stratejik planlamanın altında yatan varsayım çevrede büyük ölçekte ekonomik, sosyal, politik, teknolojik ve rekabetçi değişimlerin olduğudur. Bu nedenle işletme liderleri periyodik olarak aşağıdaki konularda değerlendirme yapmalıdırlar. Şu andaki ürün ve hizmetleri sunmaya devam edilecek mi? Farklı ürün ya da hizmetler sunmaya başlamalı mıyız? Operasyon ya da pazarlamada köklü bir şekilde farklı yöntemlere başvurmalı mıyız?

58 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ 1960 lar ve 1970 ler özellikle ABD deki işletmelerde stratejik planlamanın yaygın olarak görülmeye başlandığı yıllardır. Stratejik planlama süreci bu firmalara iş birimlerini yönetmede daha sistematik bir yaklaşım sağlamıştır. Planlama ve bütçeleme ufkunu, geleneksel on iki aylık faaliyet döneminin ötesine taşımıştır. Ayrıca işletme yöneticileri sadece finansal planlamanın uygun bir çerçeve olmadığını öğrenmişlerdir.

59 STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ 1980 lerde stratejik planlama kavramı, stratejik yönetim olarak genişlemiştir. Bu gelişme sadece çevresel dinamiklerin önemli olmadığını, işletmelerin bütün olarak kendilerini de yeniden keşfedebileceklerini ortaya koymuştur. Stratejinin sürekli yönetilmesi ve değerlendirilmesi başarının temel anahtarıdır. Böylece stratejik yönetimin karmaşık örgütleri yönetmede bir felsefe veya yaklaşım olarak uzun dönem varlığını sürdüreceğini söyleyebiliriz.

60 STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Düşünme Stratejik düşünme, işletmeyi ve onun rekabetçi çevresini içeren unsurların bütününü ele almak, onların uyumlu olarak bir araya nasıl getirileceğini keşfetmek ve uzun dönemli bir bakış açısına sahip olmak anlamına gelir.

61 STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Düşünme Stratejik düşünme hem stratejik yönetimin başlangıcı hem de her aşamada gerekli bir yetenektir. Stratejik yöneticiler aynı zamanda stratejik düşünürlerdir. Stratejik düşünme yeteneği, çevredeki değişimlere odaklanma, verileri analiz etme, varsayımları sorgulama ve yeni fikirler geliştirme yeteneğidir. Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.

62 STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA

63 STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlama Stratejiler ve stratejik kararlar, uzun vadede bir işletmenin geleceğini oluşturmanın arayışıdır. Merkezinde ise stratejik planlama yer alır. Stratejik planlama, belirli bir dönemi kapsayan, örgütün kim olduğunu, ne yaptığını, niçin yaptığını, geleceğe yönelik olarak şekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çabadır.

64 Stratejik Planlama STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına ve kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına rehberlik eder.

65 STRATEJİK YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlama Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? Bu sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur.

66 KAYNAKLAR Taşcı, D. Ulukan, C. (Editör) (2012). Stratejik Yönetim-I. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. Aktan, C.C. Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim Bircan, İ. (2002). Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon. DPT Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu u_2_surum.pdf 24

67 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 3.Hafta Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

68 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Stratejik Planlama Stratejik planlama, özetle, bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz? Bu sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur.

69 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

70 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ "Neredeyiz?" sorusu, kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılarak cevaplandırılır.

71 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ "Nereye gitmek istiyoruz?" sorusunun cevabı ise; kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamına gelen misyon; ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon; kuruluşun faaliyetlerine yön veren ilkeler; ulaşılması için çaba ve eylemlerin yönlendirileceği genel kavramsal sonuçlar olarak tanımlanabilecek amaçlar ve amaçların elde edilebilmesi için ulaşılması gereken ölçülebilir sonuçlar anlamına gelen hedefler ortaya konularak verilir.

72 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Amaçlar ve hedeflere ulaşmak için takip edilecek yollar ve kullanılacak yöntemler olan stratejiler "Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?" sorusunu cevaplandırır.

73 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Son olarak, yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasının raporlanması anlamındaki izleme ve alınan sonuçların daha önce ortaya konulan misyon, vizyon, temel değerlerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu olduğunun, kısaca performansın değerlendirilmesi ve buradan elde edilecek sonuçlarla planın gözden geçirilmesini ifade eden değerlendirme süreci ise "Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?" sorusunu cevaplandırır.

74

75 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Stratejik planlama, farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya getiren, kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektiren, zaman alıcı bir süreçtir. Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır. Stratejik planlama hazırlığı beş aşamada sağlanır:

76 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması Organizasyonun oluşturulması İhtiyaçların tespit edilmesi İş planının oluşturulması (Zaman Planlaması) Hazırlık programının yapılması

77 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ A) PLANIN SAHİPLENİLMESİ Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir.

78 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş yönetiminin ana işlevlerindendir. Bu nedenle, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur. Üst yönetim, stratejik plan yaklaşımını benimsediğini kuruluş çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.

79 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ B) PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir. Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir. Stratejik planlama sürecine dahil olması gereken birim, kişi ya da gruplar aşağıda yer almaktadır:

80 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 1) Koordinatör birim Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri koordinatör birim tarafından sağlanır. Strateji Geliştirme Birimi bulunan kuruluşlarda koordinatörlük işlevi bu birim tarafından yerine getirilir.

81 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 2) Kuruluşun Üst Yöneticisi Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur. Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının hazırlanması ve uygulanmasından Bakana; mahalli idarelerde ise meclislerine karşı sorumludur.

82 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. Kuruluşun misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılmalıdır. Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da yürütebilir.

83 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 3) Stratejik Planlama Ekibi Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir.

84 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.

85 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Bir stratejik planlama ekibi üyesi; grubun oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla uyumlu çalışabilme niteliklerine sahip olmalıdır, görev yaptığı birimi temsil edebilmelidir, stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir, çalışmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalıdır, çalışmalara gönüllü olarak katılmalıdır.

86 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Stratejik planlama ekibinde; kuruluşun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir, farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır, farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır, çalışma süresince üyeler değiştirilmemelidir.

87 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ Stratejik planlama ekibi üye sayısının, birlikte karar üretmeyi imkansız hale getirecek kadar çok olmaması, farklı fikir ve birimlerin temsiline izin vermeyecek kadar da az olmaması gereklidir. Üye sayısı kuruluştan kuruluşa farklılık gösterebilmekle birlikte, genellikle 8-16 arasındadır.

88 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ C) İHTİYAÇLARIN TESPİTİ Kuruluşta aşağıdaki konularda oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi tarafından tespit edilmelidir:

89 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 1) Eğitim ihtiyacı Gerek stratejik planlama ekibinin gerekse stratejik planlama çalışmalarına katkı verecek diğer çalışanların stratejik planlama konusundaki eğitim ihtiyacı tespit edilmelidir. Eğitimin kapsamı, niteliği, süresi ve katılacak kişiler belirlenmelidir.

90 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 2) Danışmanlık ihtiyacı Stratejik planlama sürecine rehberlik etmek üzere kuruluş dışı danışmanlık hizmetine ihtiyaç olup olmadığına karar verilmelidir. İhtiyaç var ise, alınacak danışmanlık hizmeti, yöntem ve süreç danışmanlığı ve eğitimle kısıtlı tutulmalıdır. Kuruluş dışı danışmanlar planın içeriğine müdahale etmemeli, sadece istenen sonuçların elde edilebilmesi için yol göstermelidir.

91 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 3) Veri ihtiyacı Stratejik planlama sürecinde mevcut durumun tespiti, kullanıcıların/vatandaşların beklenti ve memnuniyetlerinin belirlenmesi, gelişmelerin ölçülmesi, performansın değerlendirmesi gibi amaçlara hizmet edecek verilere ihtiyaç duyulur. Planlama sürecinde ortaya çıkabilecek veri ihtiyacı mümkün olduğunca hazırlık safhasında belirlenmeli, verilerin kim tarafından, hangi sürede ve hangi maliyetle elde edilebileceği değerlendirilmelidir.

92 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ 4) Mali kaynak ihtiyacı Eğitim, danışmanlık ve veri temininin yanı sıra oluşabilecek diğer ihtiyaçlar için mali kaynak ayrılması gerekir. İhtiyaç duyulacak kaynaklar hazırlık safhasında ortaya konulmalı ve bütçelendirilmelidir. Burada sözü edilen kaynaklar, kuruluşun stratejik planında yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyulacak kaynaklar değil, stratejik planın yapılabilmesi için gerekli harcamalardır.

93 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ D) ZAMAN PLANI Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir. Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya konulmalıdır.

94 STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK SÜRECİ E) HAZIRLIK PROGRAMI Yukarıda açıklanan konular dikkate alınarak stratejik planlama ekibince oluşturulan hazırlık programında aşağıdaki hususlar yer alır: Eğitim ihtiyacı Eğitim ve diğer hususlara ilişkin danışmanlık hizmeti ihtiyacı Planlama sürecinin gerektirdiği masraflar ile beşeri ve teknik kaynak ihtiyacı Zaman planı Stratejik planlama sürecine dahil olacak kişiler ve görevleri.

95 KAYNAKLAR DPT Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu Kilavuzu_2_Surum.pdf 29

96 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 4.Hafta Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

97 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun "neredeyiz?" sorusuna cevap verir. Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, kuruluşun kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır.

98 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Durum analizinde kuruluşun yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu hizmetler ortaya konulur. Kuruluşun, kalkınma planları, sektörel ve bölgesel plan ve programlar ile kuruluş kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade edilir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler, kuruluşun hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çalıştığı/çalışması gerektiği gibi hususlar değerlendirilir. Kuruluşun faaliyet gösterdiği alanlarda ülkemizde ve dünyadaki genel eğilimler tartışılır.

99 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Durum analizi kapsamında genel olarak aşağıdaki değerlendirmeler yapılır: Tarihi gelişim Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi) Kuruluş içi analiz (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb. analizi) Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi).

100 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ TARİHİ GELİŞİM Kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu, bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.

101 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT ANALİZİ Bu aşamada kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Kuruluşa görev ve sorumluluklar yükleyen, kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada kuruluşun faaliyet alanlarının belirlenmesine ve kuruluşun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar.

102 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ FAALİYET ALANLARI İLE ÜRÜN VE HİZMETLERİN BELİRLENMESİ Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi gerçekleştirildikten sonra, bu analizin çıktılarından da yararlanılarak kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir.

103 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZİ Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Diğer yandan, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için yararlanıcıların taleplerinin bilinmesi gerekir. Bu nedenle durum analizi kapsamında paydaş analizinin yapılması önem arz etmektedir.

104 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu yada olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar/müşteriler olarak sınıflandırılabilir.

105 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı olduğu bakan, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

106 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.

107 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların alt kümesidir.

108 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Paydaş analizi aşağıda yer alan aşamalardan oluşur: Paydaşların tespiti Paydaşların önceliklendirilmesi Paydaşların değerlendirilmesi Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

109 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ KURULUŞ İÇİ ANALİZ VE ÇEVRE ANALİZİ Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.

110 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Kuruluş İçi Analiz Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir.

111 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Kuruluş İçi Analiz Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır. Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.

112 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu hususlarda salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik taşımamalı; verilerin yanı sıra analitik değerlendirmelere ve sonuçlara yer verilmelidir.

113 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ

114 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır.

115 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.

116 STRATEJİK PLANLAMA DURUM ANALİZİ GZFT analizi, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler arasında ilişki kurulması ve stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder.

117 KAYNAKLAR DPT Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu Kilavuzu_2_Surum.pdf 22

118 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

119 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

120 STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek, amaçlarını, hedeflerini ve stratejilerini ortaya koyacaklardır. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması ile amaç ve hedeflerin belirlenmesi, kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağını ortaya çıkarır. Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin ile amaç ve hedeflerin doğru şekilde ifade edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol oynayacaktır.

121 MİSYON Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir: Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir. Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır. Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Misyon bildirimi stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur. Misyon bildirimi, kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır.

122 MİSYON Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

123 VİZYON Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir: İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker. İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır. Vizyon, işletmenin gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi tanımlar ve işletme stratejileri için pusula niteliğindedir.

124 VİZYON Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istiyor? Hesap verme sorumluluğunu taşıyan idari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?

125 TEMEL DEĞERLER Temel değerler kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

126 TEMEL DEĞERLER Temel değerler aşağıdaki nitelikleri taşımalıdır: Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

127 TEMEL DEĞERLER Temel değerler üç temel alana ilişkin olabilir: Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler

128 TEMEL DEĞERLER Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

129 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

130 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

131 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

132 AMAÇLAR Amaçların özellikleri: Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir. Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir ve ölçülebilir niteliktedir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek uzun dönemli genel sonuçları ifade eder.

133 AMAÇLAR Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir?

134 HEDEFLER Hedefler, Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır. Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir.

135 HEDEFLER Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir? Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir? Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

136 STRATEJİLER Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri "Kritik Sorular Yöntemi"dir. Kritik sorular yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejiler geliştirilebilir. Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri, dış çevreden kaynaklanan fırsatlar ve tehditler strateji üretmede kullanılabilir. Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir.

137 STRATEJİLER Stratejilerin Oluşturulması içincevaplanması Gereken Sorular Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

138 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

139 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak sınıflandırılır. Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.

140 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir.

141 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler).

142 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

143 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

144 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

145 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

146 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

147 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

148 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

149 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

150 SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

151 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

152 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

153 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

154 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

155 GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI

156 KAYNAKLAR DPT Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu Kilavuzu_2_Surum.pdf an%20_% _(04,01).pdf 39

157 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

158 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi ve işletme içi faktörlerin incelenmesi, Strateji seçimi aşamasında, seçilecek stratejik alternatiflerin kapsamı, değişik stratejileri inceleme, analiz ve teşhislerimize en uygun stratejinin seçimi, Stratejinin uygulanması aşamasında uygulama için gerekli organizasyon yapısı, yıllık uygulama programları ve bunlara uygun kaynak dağıtımları, bütçe oluşturma, prosedürlerle stratejilerin uygulanma sonuçlarının değerlendirilmesi ve kontrolü işlemleri yürütülmektedir. 2

159 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Strateji ne kadar iyi planlanmış ve seçilmiş olursa olsun, işgücünü, bu stratejiyi uygulamak için, çok iyi biçimde organize etmediğimiz takdirde başarı şansımız olmayacaktır. Dolayısıyla belirlediğimiz stratejilerin doğru bir şekilde uygulanabilmesi için örgüt yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde oluşturulmalıdır. 3

160 ÖRGÜTSEL YAPI Örgüt yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalıdır; stratejiler değişirse örgüt yapısında da düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda örgüt yapısı incelenirken dikey, yatay farklılaşma, biçimselleşme ve merkezileşme derecesine dikkat edilmelidir. 4

161 ÖRGÜTSEL YAPI Dikey Farklılaşma: Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç personeli başarı ile yöneteceği ile ilişkilidir. Ayrıca, hiyerarşide yetki ve görev farklılaşmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır. 5

162 ÖRGÜTSEL YAPI Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm, departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu örgüt bölümlere ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmektedir. Bu nedenle örgüt yapısındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir. 6

163 ÖRGÜTSEL YAPI Biçimselleşme: Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Kararlar ile örgütteki işleyiş kurallara bağlanır ve işletme içi ilişkiler (yetki, iletişim ilişkileri) kurallarla belirlenir. 7

164 ÖRGÜTSEL YAPI Merkezileşme: Örgüt yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini belirlediği için stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak alınan kararları ifade etmektedir. Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yöneticinin yakından kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise merkezileşme yüksektir. 8

165 ÖRGÜTSEL YAPI Örgütsel yapının oluşum süreci ana hatlarıyla şu aşamaları kapsamaktadır: Başarılacak amaçların saptanması (hedefler), Başarılması gerekli işlerin belirlenmesi (işlevler), Fiziksel olanakların değerlendirilmesi, İşlevlerin, fiziksel olanakların ve insan kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma), Belli bir işi yapma yükümlülüğünün (sorumluluk) ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması, İşin başarılıp başarılmadığının belirlenmesi (hesap verme). 9

166 ÖRGÜTSEL İLKELER Örgütleme sürecinin işletmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine sağlam bir zemin hazırlanabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir. 10

167 ÖRGÜTSEL İLKELER Amaç Birliği İlkesi: Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyindeki iş görenlerin açık bir şekilde belirlenmiş amaçlara sahip olması gereklidir. İdeal bir örgütsel yapının oluşumu için, öncelikle çalışan-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ve ortak amaçlarda birleşmesi gerekmektedir. 11

168 ÖRGÜTSEL İLKELER Emir - Komuta Birliği İlkesi: Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildiği takdirde ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaşaya ve ayrıca yetki çatışmasına yol açabilir. 12

169 ÖRGÜTSEL İLKELER İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir işe yerleştirilmesini içerir. Böylece her çalışan, her işte değil; en iyi yapabileceği bir işte uzmanlaşarak bölümlenmeye gidilmelidir. 13

170 ÖRGÜTSEL İLKELER Hiyerarşik Yapı İlkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aşağıya doğru inmelidir. 14

171 ÖRGÜTSEL İLKELER Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa da sahip olmalıdır. İşgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmaları doğal karşılanamaz. 15

172 ÖRGÜTSEL İLKELER Yetki Devri İlkesi: Örgütte, gerekli bir ölçüde olması gereken yetki devri ilkesi örgütün işleyişiyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri karar verme hakkını ifade etmektedir. Fakat yetki devri konusunda sürekli vurgulanan bir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir edemeyeceği şeklindedir. 16

173 ÖRGÜTSEL İLKELER Yönetim Birliği İlkesi: İşletmelerin, önceden belirlenen amaçlarına ulaşabilmeleri için belirledikleri plan ve programların tek bir yönetim kademesi tarafından yürütülmesidir. 17

174 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Yalın Örgüt Yapısı Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir. Bu tip örgütlerde kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Küçük ölçekli işletmelerde görülen bir yapıdır. 18

175 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Bürokratik Örgüt Yapısı İşletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha karmaşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmış prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmaşıklaşma işletmenin yapısının bürokratik bir modele dönüşmesine yol açar. 19

176 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Fonksiyonel Örgüt Yapısı Fonksiyonel yapı, örgüt yapı türleri içinde en yaygın olanıdır. Fonksiyonel yapı bir örgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. 20

177 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Bölümlü Örgüt Yapısı Çok büyük ve ürün çeşitliliği miktarı çok olan örgütlerde yaygın olarak tercih edilen ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, araştırma geliştirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir. 21

178 Bölümlü Örgüt Yapısı 22

179 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Matris Örgüt Yapısı Matris yapının özelliği, hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulanmasıdır. Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürünün sorumluluklarının bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür. 23

180 Matris Örgüt Yapısı 24

181 ÖRGÜTSEL YAPI ÇEŞİTLERİ Şebeke (Network) Örgüt Yapısı Şebeke yapı, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir. Üretim, tasarım, finans, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların tek çatı altında gerçekleşmesi yerine, bu hizmetler farklı firmalar tarafından sağlanır. 25

182 Şebeke (Network) Örgüt Yapısı 26

183 STRATEJİNİN UYGULANMASI VE ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim ve örgüt yapısı birbirlerini tamamlayan niteliktedir. Farklı örgüt yapısı türleri, farklı stratejik yönetim bakış açılarını gerektirmektedir. Örgüt yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde düzenlenmelidir. Örgüt yapısı ve stratejiler arasında sürekli bir uyum olmalı ve stratejiler değişirse örgüt yapısında düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda örgüt yapısı incelenirken dikey farklılaşma, yatay farklılaşma, biçimselleşme ve merkezileşme noktalarına dikkat edilmelidir. Stratejiyi belirlerken örgütsel yapı, bu yapıyı oluşturan yönetici ve çalışanlar, bunların kişisel ve mesleki özellik ve becerileri de mutlaka dikkate alınmalıdır. 27

184 KAYNAKLAR Taşcı, D. Ulukan, C. (Editör) (2012). Stratejik Yönetim-I. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. Timur, N. (Editör) (2004). Stratejik Yönetim. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. 28

185 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 7.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

186 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Stratejik amaçlara ulaşmada, seçilen stratejiler doğrultusunda, işletme kaynaklarının etkin ve verimli bir şekilde faaliyette bulunulan endüstrilere, stratejik iş birimlerine ve fonksiyonel departmanlara dağıtılması, stratejik yönetim sürecinin önemli halkalarından birini oluşturmaktadır. 2

187 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Kaynak tahsisi, yapılan faaliyet planları ve programları doğrultusunda eldeki maddi, fiziksel, beşeri, finansal, örgütsel ve teknolojik kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda ve ne zaman dağılacağına ilişkin kararların alınmasıdır. 3

188 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI İşletme kaynaklarını beş ana grupta toplamak mümkündür. Bunların temelini finansal (parasal) kaynaklar diğerlerini de fiziksel, beşeri, örgütsel ve teknolojik kaynaklar oluşturur. 4

189 Kaynak Tahsisi ve Dönüşüm Süreci 5

190 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI İşletme dış kaynaklardan ve kendi faaliyetleri sonucu elde ettiği finansal kaynakları fiziksel kaynaklara (bina, hammadde, ekipman), insan kaynaklarına, organizasyonel kaynaklara (Bilgi sistemleri, kalite kontrol süreçleri ve eğitim) dönüştürerek, bunlar sayesinde, teknolojik kaynakları elde eder. Bunun sonucu kendine iyi bir pazar edinir, pazarda edindiği yere göre de yeniden finansal kaynak elde eder. 6

191 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Bir kuruluşta üst yönetim kademesi, kaynak tahsisi kararlarını verirken, iki temel felsefe benimsemektedir. Birincisine göre kaynaklar, önceden saptanmış bulunan önceliklere göre stratejik iş birimlerine doğrudan dağıtılır ve bu kaynakların düzeyindeki tek tek projeler arasındaki dağıtım görevi iş birimlerinin yöneticilerine bırakılır. Bu görüşü savunanlara göre, bu şekilde her bir stratejik iş birimlerinin stratejik konumuyla kaynak tahsisi arasında stratejik bir uyum sağlanmış olur. Stratejik İş Birimi: Bir işletme için uygun stratejinin seçimi ve uygulanması ile ilgili görev devredilen en küçük örgüt birimidir. 7

192 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI İkinci felsefeyse, kaynak tahsisinin firma ya da ana şirket düzeyinde, önerilen projelerin tümüyle ve merkeziyetçi bir yaklaşımla proje bazında ve tek tek incelenerek yapılmasını savunur. Yatırımlarını çeşitlendirmiş ve farklı endüstri kollarında faaliyette bulunan şirketlerde, bu ikinci yaklaşımın uygulanması çok zordur ve sistematik düzenlemeleri gerekli kılar. 8

193 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Kaynak dağılımı kararları firmanın faaliyet stratejinin belirlenmesiyle benzer nitelikler gösterir. Eğer, işletme stratejisi, bazı ürün hatlarında büyüme bazılarında ise kararlılık (dengelilik) olarak belirlendiyse bu takdirde kaynak dağılımı yapılırken, büyümenin hedeflendiği ürün hatlarına daha fazla kaynak tahsisi yapılacaktır. 9

194 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI İşletmelerde, her strateji değişiminde yeni stratejinin gerektirdiği biçimde kaynak dağılımını gerçekleştirme zorunluluğu bulunmaktadır. Öyleyse, önce stratejik seçim yapılmakta, kaynak dağılımı onu izlemektedir. 10

195 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Stratejik seçim ve uygulamalarda kaynak dağılımın önemini, bazı örneklerle açıklayacak olursak, söz gelimi, yeni ürün geliştirme temel unsur oluşturuyorsa, Ar-Ge departmanı için daha fazla kaynak ve personel ayırmak zorunluluğu ortaya çıkacaktır. 11

196 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Strateji yeni pazarlarda büyümeyi planlıyorsa reklamlar, pazar araştırmaları ve satış personeli için, bu kez de pazarlama departmanı lehine bir kaynak ayrımına ihtiyaç olacaktır. 12

197 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMI Tasarruf stratejilerinin izlenmesi söz konusuysa, kaynak dağılımı, yine özel bir öneme sahiptir. Uzun dönemde rekabet avantajları sağlayan bazı ürün hatları dikkatle korunurken, diğerlerine ayrılan fonlar, dengeli biçimde azaltılmaya çalışılacaktır. Örneğin; artık tasarruf stratejisi uygulanan ürünler için Ar-Ge ve bakım masrafları kesilir. 13

198 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMINDA BÜTÇELEME Bütçe, belirlenen hedeflere ulaşabilmek için işletmenin, belirli bir dönem içinde gerçekleştireceği faaliyetlerden elde edeceği gelirler ve yapacağı harcama ve yatırımların yer aldığı plandır. 14

199 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMINDA BÜTÇELEME Kaynak tahsisinde, kaynakların etkili ve verimli bir şekilde dağıtılması için, iki önemli unsur vardır. Bunlardan birincisi, kaynakların nereye ve ne kadar tahsis edileceği, ikincisiyse bu tahsisatın ne zaman yapılması gerektiğidir. Bütçeler kaynakların nereye, ne kadar, ne zaman dağıtılacağı konusunda üst yönetime yardımcı olan en önemli araçtır. 15

200 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMINDA BÜTÇELEME Stratejik yönetim çerçevesinde ele alındığındaysa işletme bütçesi; plan hedeflerinin bir yıllık gerçekleşmelerini sağlamak için gereken kaynakların tahsisini detaylı bir şekilde belirten, işletmenin gelir ve gider tahminlerini içeren dolayısıyla yönetime yol gösteren ve kontrol imkanı veren yönetim aracıdır. 16

201 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMINDA BÜTÇELEME İşletme bütçelerini iki başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar işletme faaliyet bütçeleri ve yatırım finansman bütçeleridir. 17

202 STRATEJİNİN UYGULANMASI KAYNAK DAĞILIMINDA BÜTÇELEME Stratejik yönetim açısından, en önemli bütçeler, finansman ve yatırım bütçeleridir. Yatırım (sermaye) bütçesi; bir işletmenin gelecek dönem ya da dönemlere ilişkin yatırım giderlerini, ilgili projelere ve ara dönemlere göre belirleyen bütçeye denir. Bu bütçe, büyüme stratejisi izleyen iş birimleri açısından önemlidir. 18

203 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Bir işletme değer yaratacak stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına karar vermişse stratejik liderlik esastır. Bu bize üst düzey yöneticilerin stratejik yönetim sürecinde işletmelerin en önemli kaynakları olduğunu gösterir. Nihai olarak, stratejik karar alma üst yönetimin sorumluluğundadır. 19

204 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK İşletmelerde yönetimden sorumlu genel müdür (CEO - Chief Executive Officer) söz konusu kararların alınmasında en önemli pozisyona sahiptir. Aynı zamanda işletmenin geleceğinden de sorumludur. Liderlik vasfına sahip olunmasına gerek duyulan bu pozisyondaki yönetici - CEO, çalışanlara ilham verecek, onları organize edecek, işletmeye vizyon kazandıracak, gerektiği takdirde işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için birtakım fedakarlıklarda bulunacak kişi olarak karşımıza çıkmaktadır. 20

205 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Stratejilerin hem seçimi hem de uygulanmasında rol alan yönetici mevkiindeki kişilerin liderlik özellikleri ve yetenekleri son derece önemlidir ve stratejik liderlik, stratejik düşünme yeteneği gerektirir. Stratejik liderler çevredeki değişimlere odaklanma, verileri analiz etme, varsayımları sorgulama ve yeni fikirler geliştirme yeteneklerine sahip olmalıdır. 21

206 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Stratejik liderin karakteri, eğilimi, eğitimi, tecrübesi, bilgisi kısaca kişiliği, seçilmiş stratejiyi uygulamanın gerektirdiği rolü yapmasına uygun olmalıdır. Bir başka husussa, liderin seçilen stratejiyi benimsemiş ve ona inanmış olmasıdır. Bu durum işini severek, arzu ederek yapmasına ve motive olmasına yardım ederek başarı olasılığını güçlendirecektir. 22

207 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Stratejilerin başarılı olabilmesi için iş başında bulunan yöneticilerin gerek şirket, gerek stratejik iş birimi ve gerekse de fonksiyonel düzey stratejiler bakımından alınacak tüm kararlarda bilgi, tecrübe ve yeteneklere sahip olmaları gerekmektedir. 23

208 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Eğer yapılan analizler, eldeki beşeri kaynaklar ve özellikle yöneticilerin kalitesiyle, seçilmesi zorunlu görülen strateji arasında bir uyumsuzluk olacağını gösteriyorsa, eldeki yöneticilerin ve beşeri kaynakların bir kısmını değiştirmek zorunluluğu ortaya çıkabilir. 24

209 Stratejinin seçimi ile liderlik ve beşeri kaynaklar uyumu 25

210 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Belirlenen strateji ile personelinin uyumu işletmeler için, yaşamsal önem taşımaktadır. Oluşturulan strateji ile lider, yönetici personel ve diğer uygulayıcı beşeri kaynaklar uyumlu ise stratejik planın uygulanmasına yönelmek mümkün olabilecektir. 26

211 STRATEJİNİN UYGULANMASI STRATEJİK LİDERLİK Lider, yönetici personel ve diğer uygulayıcı beşeri kaynakların belirlenen stratejiye uygun olmaması durumunda mevcut personel eğitim ve geliştirme uygulamaları yapılacağı gibi Yatırımlarını çeşitlendirmiş işletmelerde, kendi birimlerinden lider veya beşeri kaynak rotasyon uygulamaları ile çalışanlar stratejiye uygun hale getirilebilir. Ancak her iki uygulamanın da başarı imkanı yoksa dışardan lider, yönetici ya da uzman eleman teminine yönelmek zorunlu olacaktır. 27

212 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Stratejik görevlerle yükümlü bulunan bir lider, önce; stratejisini uygulamak için uzun dönemli personel ve finansal kaynak planlaması yapacaktır. Daha sonra, örgütsel yapı içinde haberleşme ve benzer dili konuşma ve anlaşma çabalarını yürütür. Stratejinin başarıyla uygulanması için bu üç husus önem kazanmaktadır. 28

213 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Liderin uzun vadeli vizyonu ya da görüş açısı organizasyonun oluşumunda da son derece önemli rol oynamaktadır. Başarılı olmak isteyen liderler öncelikle, işletmelerinin değişimci, yenilikçi ve rekabetçi geniş bir vizyona (bakış açısına) sahip olmalarıyla ilgilenirler. Daha sonra da bu yönlendirme doğrultusunda, işletmelerinin iskeletini oluşturan mevki, görev ve sorumlulukları tayin ederek örgütsel biçim, yapı ve sistemlerini tasarlarlar. Bu yapı, uygulamaya geçme açısından lidere, büyük kolaylık sağlayacaktır. 29

214 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Nihayet lider, faaliyetleri yürütürken, üyeler arası anlayış, örgütsel norm ve kültür oluşumunu gerçekleştirerek, örgütsel davranış için normlar ve ahlaksal değerlerin kurulmasına öncülük ederler. Bu örgütsel kültür, davranış, norm ve değerleri örgütsel yapının işlemesinde ve örgütün amaçlarına ulaşmasında önemli etkilerde bulunmaktadır. 30

215 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Liderin Stratejik Görevleri Arasındaki İlişkiler 31

216 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Değişikliğin Yönünü Belirleme İyi bir lider, yapacağı değişiklikleri planlı yapar ve stratejik değişimleri gerçekleştirmek için, uzun dönemli planlara dayanır. Böylece arzu edilen, sürekli ve düzenli sonuçlar elde edilebilir. Lider, yön belirlerken örgütü ve çevreyi faaliyette bulunan ve birbirlerine karşılıklı etkileşimde bulunan unsurlar olarak görmeli, bu unsurlar arasındaki farkları ve anahtar elemanları ayırarak isabetli karar vermelidir. 32

217 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Organizasyon Oluşturma Her başarılı lider, misyon ve stratejilerinin uygulamasını kolaylaştıracak örgütsel yapı, faaliyet takımları, çalışma sistemleri geliştirmek ve etkin örgütsel süreçler oluşturmak zorundadırlar. 33

218 STRATEJİK LİDERLERİN BAŞLICA GÖREVLERİ Bir Örgütsel Kültür Oluşturma Örgütsel kültür, bir organizasyonun üyelerince kabul edilen ve uygulanan inançlar ve değerler ile tutum ve davranış kalıplarından oluşur. Etkili liderler sadece politika, sonuç ve programlarla ilgilenip şirkete yön vermekle kalmazlar, aynı zamanda, inanç ve tutum aşılayıp, davranış ve değer kalıpları oluşturarak, örgüt üyelerinin hareketlerini yönlendirirler. 34

219 KAYNAKLAR Taşcı, D. Ulukan, C. (Editör) (2012). Stratejik Yönetim-I. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. Timur, N. (Editör) (2004). Stratejik Yönetim. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları. Eskişehir. 35

220 SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1

221 STRATEJİK YÖNETİM 2

222 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesi ve kontrolün yapılmasıdır. İşletmenin tepe yöneticileri, stratejinin değerlendirilmesi evresinde, stratejik seçimlerinin ve bunlarla ilgili kararlarının, işletmenin genel amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediğine bakarlar. 3

223 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim faaliyetleri önemli ve uzun süreli sonuçları olabilecek kararlardan oluşur ve hatalı stratejik kararlar işletmeleri ciddi zararlara uğratabilir ve bu kararların geri dönüşü fazlasıyla zor olabilir. Dolayısıyla stratejinin değerlendirilmesi ve kontrol işletme için oldukça önemli bir konudur. 4

224 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Strateji değerlendirme yöneticilere ve çalışanlara, işletmenin hedeflerini başarmaya giden yolda gerçekleştirilen ilerleme düzeyin bildirmektedir. Yönetici veya çalışan strateji değerlendirme ve kontrol sayesinde, uygulanan stratejiden kaynaklanan sorunları tespit ederek, durum ciddi hâle gelmeden önce önlem alınmasını sağlayabilecektir. 5

225 STRATEJİ DEĞERLENDİRME Strateji değerlendirmesi her ölçüde ve türde örgütler için gereklidir. Strateji değerlendirmesi beklentilerin ve varsayımların yönetim yönünden sorgulanmasını başlatmalı, hedefler ile değerlerin gözden geçirilmesini sağlamalı ve alternatif üretimi ile değerlendirme ölçütlerinin oluşturulmasında yaratıcılığı teşvik etmelidir. 6

226 STRATEJİ DEĞERLENDİRME Strateji değerlendirme faaliyetleri belirlenen dönemlerin sonunda veya sorunların meydana gelmesinden sonra değil, daha çok devam eden bir durumda gerçekleştirilmelidir. Stratejilerin dönemsel değil de devam eden bir durumda değerlendirilmesi, süreç boyunca karşılaştırma noktaları oluşturulmasını ve daha etkili bir şekilde izlenmesini sağlar. 7

227 STRATEJİ DEĞERLENDİRME Strateji değerlendirme için gereken anahtar sorular, bu sorulara alternatif cevaplar ve bir örgütün alması gereken uygun eylemler açısından strateji değerlendirme faaliyetlerini özetler. Dış ve iç etkenlerin önemli ölçüde değişmediği ve işletmenin belirtilen hedeflere doğru tatmin edici bir şekilde ilerlemesi durumları dışında düzeltici eylemlere neredeyse her zaman ihtiyaç duyulduğuna dikkat edilmesi önemlidir. 8