KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

Transkript

1 KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

2 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ 07 SPK VE KURUMSAL YÖNETİM FUTBOL KULÜPLERİNE ÖZEL KURUMSAL DANIŞMANLIĞI 11 İÇ DENETİM 19 STRATEJİK PLANLAMA VE YÖNETİM DANIŞMANLIĞI 17

3 Kurumsal Yönetim, bir şirketin, hak sahipleri ve kamuoyunun menfaatlerine zarar vermeyecek şekilde, mali kaynakları ve insan kaynaklarını kendine çekmesini, verimli çalışmasını ve bu sayede de hissedarları için uzun dönemde ekonomik kazanç yaratarak istikrar sağlamasını mümkün kılan kanun, yönetmelik ve gönüllü özel sektör uygulamaları bileşimidir. Kurumsal yönetimin temel amacı; bir şirkette yönetim kurulu, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, kreditörler, toplum, devlet ve diğer menfaat sahipleri (paydaşlar) arasındaki çıkar çatışmalarını önleyerek, paydaş amaçları arasında denge kurulmasını sağlamaktır. İyi bir kurumsal yönetim için; eşitlik, şeffaflık, hesap verebilirlik, sorumluluk, disiplin, bağımsızlık ve sosyal sorumluluk kavramları ön plana çıkmaktadır. Şirketin finansal ve ticari performansı hakkındaki bilgilerin kapsamlı, doğru ve zamanında açıklanması, bağımsız denetim yapılması ve şirket yönetiminin gözetim altında tutulması gibi konular, iyi bir kurumsal yönetim için olmazsa olmaz unsurlardır. 5 Kurumsal Yönetimin Faydaları Kurumsal yönetimin şirketlere sağlayabileceği yararlar üzerine çok sayıda araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların hepsinde aynı görüş paylaşılmamakla beraber, çoğu araştırmada iyi kurumsal yönetim uygulamalarının şirketlere aşağıdaki faydaları sağladığı gözlenmiştir: KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI Düşük sermaye maliyeti Finansman imkânları ile likiditede artış Krizleri kolay atlatabilme ve sermaye piyasasından dışlanmama Daha iyi performans gösterme Daha yüksek şirket değeri Daha yüksek kâr Daha yüksek satış büyüme oranı Daha yüksek hisse senedi getirisi Daha az risk

4 Kurumsal yönetim ilkeleri konusunda tek tip uygulama söz konusu değildir. Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) Konseyi tarafından ulusal hükümetler, ilgili uluslararası kuruluşlar ve özel sektör ile birlikte 1999 yılında hazırlanarak yayımlanan Kurumsal Yönetim İlkeleri bir dizi standart ve yol gösterici prensibi kapsamaktadır. İlkeler bağlayıcı olmamakla birlikte hükümet ve şirketlerin kendi yönetim anlayışlarını gözden geçirmeleri ve belirlenen standartları hayata geçirmeleri konusunda önemli bir rehberdir. Ülkeler kendi yasal ve düzenleyici yapıları içinde kurumsal yönetim prensiplerini belirleyebilmektedirler. OECD kurumsal yönetim ilkeleri, gönüllü uygulamayı esas almaktadır. OECD, üye ülkelere söz konusu düzenlemeleri yaparken esnekliğe vurgu yapmakta ve düzenlemelerde sektörün içindeki rekabet koşullarının ve olası tepkilerin dikkate alınmasını tavsiye etmektedir. OECD kurumsal yönetim ilkeleri incelendiğinde kurumsal yönetimin dört temel kavramı karşımıza çıkmaktadır. Bunlar daha önce de ifade edildiği gibi; Eşitlik Şeffaflık Hesap verebilirlik Sorumluluktur. 7 KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ

5 Her ülkede sermaye piyasaları düzenleyici kuruluşları, ülkelerindeki kurumsal yönetim ortamını iyileştirerek sermaye piyasalarını güçlendirmeye ve uluslararası sermaye çekmeye çalışmaktadırlar. Ülkemizde de SPK (Sermaye Piyasası Kurulu), dünyadaki uygulamalara paralel olarak, başta halka açık şirketler olmak üzere, özel sektör ve kamuda faaliyet gösteren tüm anonim şirketler tarafından uygulanabilecek kurumsal yönetim ilkelerini belirlemiştir. Temmuz 2003 tarihinde yayımlanan ilkeler daha sonra Şubat 2005 tarihinde revize edilmiştir. İlkelerin hazırlanmasında birçok ülkenin düzenlemeleri incelenmiş, başta OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri olmak üzere dünyada benimsenmiş ve tavsiye edilen genel esaslar uygula, uygulamıyorsan açıkla prensibi ile hayata geçirilmiştir. 9 SPK VE KURUMSAL YÖNETİM

6 Küreselleşme olgusu, bilgi çağı toplumunu daha rekabetçi bir ortama taşımaktadır. Özellikle rekabetin üst düzeyde yaşandığı günümüzde etkinlik, verimlilik, kalite ve performans artırıcı çalışmaların yapılması kaçınılmaz olmuş, kurumsallaşma çabaları içinde öğrenen-araştıran, değişim-fark yaratan, yenilikçi bir anlayışı kabul görmeye başlamıştır. Global dünya pazarı ile uyum içinde değişim yapamayan bir kurumun, özellikle bir spor kulübünün dünya kulübü olma vizyonumdan bahsedilemez. Günümüzde en çok spor kulüplerince dikkate alınması gereken örgütsel öğrenme şekli, kişiler ve örgütlerin birbirini tamamlayacak şekilde bilgiyi oluşturmaları, kullanmaları ve bilgi potansiyellerini karşılıklı olarak birbirlerinin kullanımına sunmalarıyla oluşmaktadır. 11 İnsan ve materyallerin mal ve hizmet üretmek amacıyla örgütlenmesi, sevk ve idaresi hem kamu, hem de özel işletme (eğitim ve spor vb) gibi organizasyonlarda amaçları farklı olsa da yönetim uygulamalarında bir farklılık bulunmamaktadır. Genel yönetime yönelik bu tanım aynı zamanda spor yönetimi içinde geçerliliğini korumaktadır. Çünkü, spor işletmeleri hizmet işletmeleridir. Sadece hizmetlerin taşıdığı özelliklerinden dolayı üretim işletmelerinden farklı bir işletmecilik anlayışı ve uygulamasını gerektirmektedir. Spor Endüstrisi içinde, hizmet alanını oluşturan çağdaş spor kulüpleri dahil bütün İşletmeler; fonksiyonel işbölümüne dayalı, uzmanlık gerektiren bölümlerden oluşmakta ve kendi içinde bilgi akışını hızlandırarak, kararların daha çabuk alınmasını, zaman ve kaynak tasarrufunu ve buna bağlı olarak organizasyon verimliliğinin yükselmesini sağlayacak, hiyerarşik yapılarını devamlı gözden geçirmektedir. FUTBOL KULÜPLERİNE ÖZEL KURUMSAL Spor yönetiminde, spor biliminin alt disiplinleri olan Spor Ekonomisi, Spor Psikolojisi, Spor Hukuku ve Spor Sosyolojisine, sporcu yeteneklerinin gelişimi konusunda ise, Tıp, Biyomekanik, Antrenman Bilimi, Pedagoji, Psikoloji ve Sosyolojiden referans alınması yapılacak işlerin doğruluğunu artıracaktır. YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

7 Sporu yönetenlerin; bilim ve spor ilişkisini referans alarak, öncelikle kendi bünyesi içinde: Etki sahasında bulunan İdare heyeti, futbolcu ve teknik personeli, personel idaresi konularında, Örgütsel amaçların planlanması, eyleme dönüştü- rülmesi ve kontrol edilmesi gibi konularda organizasyonun yapısı ile, Pazarlama, ürün geliştirme ve etkinlik düzenlemesi gibi hususlarda ise ilgi alanını (taraftar-camia) yani çevresini dikkate alması önem arz etmektedir. Bu kapsamda; kulüp yönetim kademelerinin, kulüp-leri kurumsal bir organizasyona dönüştürmek ve bunu sürdürebilir hale getirebilmek için tüm üretim faktörlerini bir sistem kuramına göre geliştirmesi ve etkin bir şekilde kullanılması için yönetim fonksiyonları olan planlama, örgütlenme, yöneltme, koordinasyon ve denetleme görevlerini tam olarak yerine getirmeleri aynı zamanda UEFA kriterleri ile Ulusal Lisans Sistemine de uygunluğu sağlayacaktır. 13 Kurumsal başarı; mevcut durumu daha iyi şartlara taşıyabilmek ve bunu sürekli hale getirerek bir değer yaratmakla ölçülebilir. Değer yaratmada süreklilik için, önce her kesim tarafından kabul edilebilecek bir işi en iyi yapabilme fikri ile gerçekçi bir vizyon ortaya konmalı, bu fikrin doğruluğu için stratejiler üretilmeli ve işi doğru yapabilmek için Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması sağlanmalıdır. Doğru işi, doğru yöntemlerle, en az hata ile yapan ve bu yaklaşımı kurumsallaştırarak sürdürebilir hale getirebilen organizasyonlar başarıda da sürekliliği yakalayabileceklerdir. FUTBOL KULÜPLERİNE Kurumda etkin bir iç kontrol sisteminden söz edebilmek için, en azından süreçlerin kontrollerini içerecek şekilde görev tanımlarından, finansal raporlama ve bütçe sistemlerinin oluşturulmasına kadar, görevlerin ayrılığı ilkesi çerçevesinde (bir sürecin baştan sona farklı kişiler tarafından gerçekleştiriliyor olması, yetki ve sorumluluklar ile yetki limitlerinin belirlenmesi vb) bir dizi yazılı doküman oluşturulmasına ihtiyaç olacaktır. ÖZEL KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

8 Bir organizasyonda, rekabeti artırmak ve kaliteyi geliştirmek için, o organizasyonu oluşturan insanları, sistemleri, süreçleri ve yapıyı bütüncül bir yaklaşım ile ele almak gerekir. İnsanları yeniden biçimlendirmeye, yeteneklerini ve güven duygularını geliştirmeye yönelik, uygulanabilir plan ve programlar yapılması ile süreç yönetimi bütün çalışmaların esasını oluşturur. Yukarıda arz edilen bilgiler ışığında, Kulüp yönetim sistemi içinde, UEFA ve TFF Ulusal Kulüp Lisansı kriterleri çerçevesinde, sportif ve idari performans ölçütleri kurarak, risk faktörlerini proaktif bir anlayış ile kontrol altında tutabilmek maksadıyla, Kulüp Genelidari ve sportif ve özellikle Futbol-Operasyon- el faaliyetlerini yakından takip ve kontrol edecek ve aksamalar var ise zamanında tedbir alınması için Kulüp Başkanı ve Yönetim Kurulunu bilgilendirecek Stratejik planlama ve Yönetim modeline ihtiyaç bulunmaktadır. Söz konusu yönetim modelini hayata geçirmek maksadıyla; YORUM Mali Müşavirlik ve Yönetim Danışmanlığı AŞ; UEFA ve Kulüp Lisans Sistemi kriterleri ışığında, Spor Kulüplerinde, Kurumun İçsel ve Dışsal Değerlendirilmesi Strateji Formülasyonu Belirli kaynaklara stratejiyi yönlendirme Operasyonel planı geliştirme Stratejiyi yerine getirme Sonuçları analiz ve ölçme, ve müteakiben Performansını izlemeye yönelik Stratejik Planlama ve Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri vermektedir. 15 FUTBOL KULÜPLERİNE ÖZEL KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

9 Üretim ve hizmet sektöründe bulunan firmalarımızın, hedeflerini en kısa sürede ve en ekonomik yoldan ulaşmalarına imkân sağlamak maksadıyla; Yakın işbirliği içinde güvenilir ve kalıcı yöntemler bulmayı, Bilgi çağı toplumunun ihtiyacını zamanında tespit ederek, kurumsal hedefleri buna uygun hale getirecek stratejik çözümler üretmeyi, Temel operasyonel faaliyetlerin etkinlik ve verimliliğinin artırılmasında ve kurumsal stratejilerin belirlenmesinde rehberlik hizmeti vermeyi, Vizyondan planlamaya ve bunu yerine getirmeye doğru güvenilir bir süreci ileriye doğru taşımayı taahhüt etmektedir. Strateji ve Yönetim danışmanlığı hizmetlerimiz: Strategic Vizyon ve Planlama, Planlamayı Yerine getirme araçları, Organizasyonel gelişme ve güç kazanma, Beklentileri karşılama, Sürekli Gelişme ve Yerine getirme, Medya İlişkilerini planlama, 17 Özetle; Strateji ve Yönetim danışmanları; Kurumun İçsel ve Dışsal Değerlendirilmesi, strateji formülasyonu, belirli kaynaklara stratejiyi yönlendirme, operasyonel planı geliştirme, stratejiyi yerine getirme, sonuçları analiz ve ölçme, müteakiben performansını izlemeye katkı sağlayacaktır. STRATEJİK PLANLAMA VE YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

10 Denetim, işletme yönetiminin vazgeçilmez bir unsurudur. Bu durum denetimin farklı boyutlarını ortaya çıkarmıştır. Bu boyutlardan biri de iç denetimdir. Zamanla iç denetim, işletmelerin temel fonksiyonu haline gelmiş ve günümüze kadar çok gelişmiştir. Özellikle son yıllarda dünyada meydana gelen bazı kurumsal ve mali skandallar sonrası iç denetimin önemi giderek artmıştır. Özellikle Amerika da başlayan ve diğer batılı ülkeler tarafından da itibar gören yasal düzenlemelerin ülkemizde de bazı yansımaları olmuştur. Bankacılık sektörü ile başlayan ve son yıllarda devam eden çağdaş iç denetime yöneliş, bir süredir kamu ve özel sektörün de ilgisini çekmeye başlamıştır. Bu ilginin altında yatan temel unsur, iç denetimi geçmişe dönük ve mevzuata uygunluk eksenli bir bakış açısından ileriye dönük ve risk odaklı bir bakış açısına yönelmiş olmasını gösterebiliriz. Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) iç denetimi aşağıdaki şekilde tanımlamaktadır: 19 İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir. İç denetim, kurumun risk yönetimi, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacına yönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur İÇ DENETİM İç denetim, genel kurul tarafından seçilen yönetim kurulu ve üst yöneticilere kurumda yürütülen iş ve işlemlere ilişkin makul güvence sağlar. Bir başka ifade ile yönetim kurulu ve üst yönetim için çok değerli bir kontrol aracı ve önemli bir yönetsel fonksiyondur. Kurum içinde mevzuata uygunsuzluk, hata, hile, verimsizlik ve risklere yönelik olarak engelleyici ve tespit edici bir mekanizmadır. Üst yönetimin kurumsal yönetim ilkelerinden hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde hareket etmesine fayda sağlar, varlığı ve faaliyetleri ile bu ilkelerin sağlıklı bir şekilde tesis edilmesine katkıda bulunur. İç denetim bir yönetim aracıdır. İç denetim yönetici ve çalışanların hatalarını bulmaya değil, eksiklerini tespit edip, önlem almaya çabalar. Bu bakımdan kurum çapında güvenilmesi ve desteklenmesi gereken bir fonksiyondur.

11 İÇ DENETÇİNİN GÖREVİ İç denetçi sistematik ve risk odaklı bir yaklaşımla aşağıdaki hususları değerlendirmelidir: Kurumunuzun stratejik amaç ve hedefleri Finansal ve operasyonel bilgi entegrasyonun sağlanması Varlıkların korunması Yasa ve düzenlemelere uygunluğun sağlanması Olası hile riski İÇ DENETİM FAALİYETİNİN DIŞARDAN SAĞLANMASI Son yıllarda, dış kaynak kullanımı (outsourcing), hızlı bir şekilde gelişmiş ve işletmeler tarafından stratejik bir yönetim politikası haline gelmiştir. İşletmeler, temel işlevleri dışındaki tüm faaliyetlerini dış kaynak kullanımı yolu ile o işin uzmanlarına yaptırma yoluna gitmeye başlamışlardır. Burada esas amaç, işletmelerin ana faaliyet konularına veya temel yeteneklerine odaklanması ve temel olmayan faaliyetlerde işin uzmanlarından faydalanması ve bu şekilde kaynak tasarrufuna gitmesidir. 21 Rekabet ortamında dış kaynak kullanımı stratejik öneme sahip bir yönetim politikasıdır. Bu açıdan işletmenin esas faaliyetlerine, yatırım ve yönetim kararlarına odaklanmayı arttırması en önemli unsurlar olarak ele alınmaktadır. İyi planlanan ve yönetilen bir dış kaynak kullanım faaliyeti, maliyetlerin ciddi manada azalmasına, rekabet gücünün artmasına imkân sağlayacaktır. İÇ DENETİM Uzmanlık ve tecrübe isteyen iç denetim faaliyetleri de; kurum içinde oluşturulan iç denetim birimi yerine, kısmen dışarıdan sağlanması (co-sourcing) ya da tamamen dışarıdan sağlanması (outsourcing) düşüncesi üzerine yoğunlaşmaktadır. Özellikle maliyetlerin düşürülmesi ve kalitenin artırılması amacıyla dış kaynak kullanımı gittikçe kabul görmeye başlamıştır. Bu görüşü destekleyen, Avustralya da 2006 yılında yapılan bir araştırmada, kamu yararını ilgilendiren kuruluşların %46 sı iç denetim hizmetinin tamamının ya da bir kısmının, %20 sinin de iç denetim hizmetini tamamen dışardan sağladığı belirtilmiştir. Bu araştırma sonrasında aradan geçen yaklaşık 10 yıllık süre içerisinde iç denetimin dışardan sağlanması yönünde ciddi bir artışın olduğu da bilinmektedir.

12 Günümüzde etkili bir iç denetim fonksiyonu, çok farklı yetenek ve kaynaklara ihtiyaç duymaktadır. Birçok kurum ve kuruluş böyle bir kaynağa sahip değildir ve bulmakta zorluk çekmektedirler. Dünya standartlarında iç denetim fonksiyonunun sağlanması için profesyonel iç denetim personel ya da personellerini işe almak, sürekli eğitim, teknolojik ihtiyaçlarını sağlamak anlamında insan kaynağına yatırım gerektirmektedir. YORUM KURUMSAL bu noktada kuruluşlara etkili bir iç denetim fonksiyonun yerine getirilmesi için gerekli tüm hizmetleri dışarıdan sağlamaktadır. YORUM KURUMSAL iç denetime ilişkin aşağıda belirtilen hizmetleri sunmaktadır: Tam olarak iç denetim hizmetlerinin kurumunuza dışarıdan sağlanması (Outsourcing), İç denetim hizmetlerini kurumunuzla birlikte gerçekleştirilmesi (Co-sourcing), İç denetim mekanizmasının kurulmasına danışmanlık, İç kontrol ortamının kurulması, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi, Kurumunuz iç denetim departmanına yönelik temel iç denetim eğitimleri düzenlenerek stratejik risk hizmetlerinin sunulması. 23 İÇ DENETİM

13