ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

Transkript

1 ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik ve İşbirliği Örgütü

2 ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNE? Ortak Değerlendirme Çerçevesi (CAF) Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Dengeli Kurumsal Karne (BSC)

3 CAF (ODÇ)

4 CAF (ODÇ) İlkeleri Vatandaş/müşteri odaklılık Vatandaş ve müşterilerin ihtiyaçları Bir şey yolunda gitmediği zaman çabuk tepki Müşteri memnuniyetini izleme Süreç Ana süreçler tanımlıdır Gerçeklere dayanır Kararlar mevcut ve gelecek durumlarla ilgili gerçeklere dayanır Sürekli gelişim Kurumun kendi işinden ve başkalarından sürekli olarak öğrenme İnsanlar ertesi günün ötesine bakma konusunda cesaretlendirilir. Taahhüt sahibi liderler Liderler örnek oluşturur Gelişme çalışmalarına katılım Herkesin katılımı Amaç herkesin katılımını sağlamaktır Personel gelişimi ve katılımını destekler

5 BSC Kullanıcı Kılavuzu İyileştirme Eylemleri Çalışanlar anketi Müşteri anketi Teftişler Performans Yönetimi Misyon Geliştirm e Vatandaş Hizmet Sözleşmeleri Bütçeleme Muhasebe

6 CAF Girdiler Sonuçlar Liderlik Çalışanlar Strateji İşbirlikleri ve kaynaklar Süreçler, ürünler ve hizmetler Çalışan sonuçları Müşteri sonuçları Toplumsal sonuçlar Temel sonuçlar EFQM Öğrenme, yaratıcılık ve yenilikçilik

7 EFQM RADARI YAKLAŞIM Planla ve Geliştir İstenen SONUÇLAR Yaklaşımları UYGULA Yaklaşımları ve Uygulamayı DEĞERLENDİR VE ÖZELLEŞTİR

8 Dengeli Kurumsal Karnenin (BSC) Amaçları Temel itici güç (özel sektör): yöneticileri kısa süreli mali ölçütlere odaklanmaktan uzaklaştırıp kurumun mali olmayan yönlerine dikkat çekerek uzun süreli ekonomik değer yaratmak : çalışanlar (öğrenmek) ve süreç; Stratejiyi geleceğe yönlendirmeye ve başarıların gelişimini seçilmiş göstergelerle izlemeye yardım eden stratejik yönetim aracı. Hedeflere ulaşma yönünde insanlara kurumun faaliyetleri hakkında farkındalık kazandıran iletişim aracı

9 Siyasi karar alıcılara nasıl bakarız (otorite) Hedefler ölçütler Sonuçlar, maliyet uygunluğu, Temel sonuçlar Vatandaşlar ve toplum bizi nasıl görür? Hedefler ölçütler Vatandaş memnuniyeti, ulaşılabilirlik, süreç zamanı, iletişim 3. Vatandaş ve toplum Etkinlik 4. Otorite Siyasi karar alıcı Etki Vizyon& Misyon 2. Süreç & Kaynaklar Verimlilik İyileştirme ve öğrenmeye nasıl devam edebiliriz? Hedefler ölçütler Eğitim etkinliği, kişilerin memnuniyeti, çalışan değişimi oranı 1. Kişiler Yenilikçilik ve öğrenme Temel itici güçler What must we excel at? Hedefler ölçütler Süreç-zaman, hata sayısı, verimlilik, kaynak yönetimi,

10 Dengeli kurumsal karne (BSC) kullanımının kurumsal faydaları Stratejiyi performans ölçütleriyle birleştirir; Kapsamlı bir küme halinde ulaşılabilir hedefleri çalışanlara açık ve anlaşılır bir biçimde sunmak; Stratejiyi daha iyi anlamaları yoluyla bireylerin kurumsal performansa daha etkin bir katılımda bulunmalarını sağlamak. Üst yönetimin dikkatini bugünü yönetmekten gelecekteki performansa öncülük etmesine çekmeye yardım etmek gibi yöntemlerle iş stratejisini açıklığa kavuşturur ve stratejinin tanımlanmasına yardımcı olur.

11 CAF ve BSC arasındaki ilişki 3. Vatandaş ve toplum Etkililik 4. Otorite Siyasi karar alıcı Etki Vizyon ve strateji 2. Süreç & Kaynaklar Processes Verimlilik and resources efficiency People 1. Kişiler Yenilik ve öğrenme Innovation and learning

12 Kaynak BSC Katma değerin performans yaratmasının ölçümü ve izlenmesi CAF Toplam Kalite Yönetimi Mükemmellik kültürü geliştirme Hedefler Stratejik ve mali performansın iyileştirilmesi Kurumun stratejisinin pratik eylemler, iletişim ve izlemeye dönüştürülmesi Başarı güdülerine odaklanmak En iyi uygulamaların tanıtılmasının desteklenmesiyle sürekli iyileşme Güçlü yönler ve iyileşmeye açık yönlerin belirlenmesi Eylem planı Sonuçlar 4 perspektiften gelen göstergelerle neden sonuç ilişkisi kurarak stratejik hedeflerin belirlenmesi Yönetim uygulamalarının, süreçlerinin ve sonuçlarının açıklanan modelin güçlü yönler ve iyileştirmesi gereken alanlar olarak 9 kritere göre nitel değerlendirmesi (ve puanlama)

13 BSC Yaklaşım Stratejiye yönelik Tahminler içerir Yönetim tarafından makro düzeyde inceleme Geleceğe yönelik Her bir kurum için özel hazırlanmış: hedefler ve ölçütler CAF Süreç ve paydaşlara yönelik Kanıta dayalı Çalışanların öz değerlendirmesi ile detaylı tanı Şimdiye yönelik: mevcut durumun fotoğrafı Her bir kurum için aynı dikkat alanları

14 Odak ve öncelikler BSC Yönetim tarafından seçilen önemli konulara odaklanır CAF Kapsamlı değerlendirme öncelik yoktur Şimdi - gelecek «Gelecekte böyle görüneceğiz» «Bugün böyle görünüyoruz» Kritik başarı faktörleri Yönetim takımının desteği ve adanmışlığı Devamlı süreç Katılım

15 CAF ve BSC: işbirliği

16 CAF ve BSC yi birlikte kullanın Tamamlayıcı bir yaklaşım her birinin zayıf yönlerini azaltır 1. CAF yöneticilere aşağıdaki konularda yardımcı olur Müşterilerin artan beklentilerine cevap vermek için kurumsal mükemmelliğin ilkelerini anlamak BSC yi destekleyen nedensellik ilkelerini anlamak Güçlü yönler ve iyileştirilmesi gereken alanları daha bütünsel bir yaklaşımla tespit etmek

17 CAF ve BSC yi birlikte kullanın (2) 2. BSC aşağıdaki konularda yardımcı olur: Performansın kurumun hedeflerine odaklanması Başarı için gereken süreçler arasında net bağlantılar kurmak. CAF uygulamasından gelen eylem planını öncelik sırasına sokmak, strateji ve planlama arasında bağlantı kurmak Stratejik hedeflerin anlaşılmasının iletişiminde bulunmak ve daha etkin bir çalışan katılımı sağlamak