Tedarik Zinciri Yönetimi

Transkript

1 Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

2 Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu amaca hizmet eden hem de bu amacı destekleyen/tamamlayan pek çok faaliyeti gerçekleștirmek zorundadır. Burada verilecek ilk karar, tüm faaliyetlerin ișletme tarafından mı yapılacağı yoksa bazı faaliyetlerin bașka ișletmelere, yani dıș kaynaklara mı devredileceğidir. Bu kararlar ișletmecilik literatüründe üret/satın al kararları olarak da adlandırılır. Üret/satın al kararları bir tedarik zincirini olușturmanın temelinde yer alır. Müșteriye ürün/hizmet sunum sürecindeki ișler birden fazla ișletme tarafından gerçekleștirildiğinde, her farklı ișletme bir üret/satın al kararı sonucu zincire katılmıș anlamına gelecektir.

3 Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları Üretme Nedenleri Dıșa Yaptırma Nedenleri Daha düșük üretim maliyetleri Uygun olmayan tedarikçiler Yeterli arzın garanti edilmesi (miktar ya da teslimat) Fazlalık ișgücü ya da tesislerin kullanılması ve bir marjinal katkı yaratılması Daha düșük satın alma maliyetleri Tedarikçiye verilen taahhütlerin yerine getirilmesi Teknik ya da yönetsel yeterlik elde etmek Yetersiz kapasite İstenen kalite düzeyinin elde edilmesi Tedarikçi hilelerinin bertaraf edilmesi Stok maliyetlerini azaltmak Alternatif kaynaklar elde etmek

4 Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları Üretme Nedenleri Bir tedarikçiye zorlayıcı taahhütler verilmesini gerektirecek benzersiz bir ürünün elde edilmesi Örgütsel yeteneklerin korunması ve çalıșanların geçici olarak ișten çıkarılmasının engellenmesi Tescilli tasarımın veya kalitenin korunması İșletme büyüklüğünün korunması ya da arttırılması (yönetim tercihi) Dıșa Yaptırma Nedenleri Yetersiz yönetsel ya da teknik kaynaklar Karșılıklılık Ürünün bir patent ya da ticari sır olarak korunması Yönetimin daha serbest kalarak kendi öncelikli ișleriyle uğrașabilmesi

5 Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları Üretme veya dıșarıya yaptırma kararları hem stratejik hem de ișlemsel düzeyde etkileri olan kararlardır. Bu kararlar değerlendirilirken hem ișletmelerin uzun dönem gelișme stratejisi, yatırım olanakları ve kararlar, pazar gelișim eğilimleri gibi etkenler, hem de mevcut talebi ya da talep dalgalanmalarını karșılama, kısa dönem kapasite yaratma, maliyetler gibi etkenler birlikte değerlendirilmelidir. Üretme veya dıșa yaptırma kararları genel üretim stratejisi ile eșgüdümlü olarak düșünülmezse beklenmedik maliyetlere yol açma riski de tașır.

6 Ne Zaman Üretim Ne Zaman Dışarıya Yaptırma?

7 Üret/Satın Al Karar Ağacı Bilgi ve Beceri Zamanlama Karar Diğer Etkenler Halihazırda elde bulunmayan ya da kolayca edinilemeyecek özel bir bilgi ve beceri gerektiriyor mu? Evet Yüksek Hız gereksinimi? Düșük Yüksek Satın Al İșbirliği yap Satın alma fırsatı (hedef ișletme satmaya hazırdır) Yüksek risk (ișbirliği yatırımların, risklerin, bilginin paylașımını gerektirebilir) Hayır Üret Satın alma için gerekli fonların olmaması

8 Üret/Satın Al Karar Ağacı İșletmenin ana faaliyetlerini tanımla Tanımlanan ana faaliyetleri incele "Ana" olmayan faaliyetleri dıș kaynağa devret Uygun değer zinciri bağlantılarını belirle Ana faaliyetlerin yetkinliğini kıyasla Yeterliliğe sahip uygun tedarikçi yok Üretmek için yatırım yap Satın al Üret (Yeterliliği koru) Uygun dıș kaynak yok Ana faaliyetlerin toplam maliyetini analiz et Yeterliliğe sahip uygun tedarikçi sayısı Uygun tedarikçi yok ve/veya gelecekte olası rekabet tehdidi Uygun tedarikçi sayısı ve/veya rekabet açısından en az tehdit Olası ortaklıklar için tedarikçileri analiz et

9 Üret/Satın Al Kararlarının Yapısı

10 Üret/Satın Al Karar Sürecinin İç Yapısı

11 Üret/Satın Al Karar Sürecinde İşlevler Arası Bilgi Akışı Ar-Ge Teknik gereklilikler Kalite Tedarikçi kalitesi Satın alma Toplam maliyetler Lojistik Üretim Alan, stok, süreç vb. bilgisi Pazarlama Satıș Finans Satıș tahminleri Finansal ve stratejik yaklașım (tüm ișlevlere dağılmıș șekilde)

12 Üret/Satın Al Kararlarında Başabaş Analizi Üret/satın al kararları temelde maliyetlerle ilișkili olduğundan bașabaș analizi yoluyla da çözümlenebilir. Hacim-maliyet ilișkisi kurularak en uygun seçeneğin seçilmesi söz konusu olacaktır. Bașabaș analizinin sonuçları, ișletmelerin beklentileri ile kıyaslanarak son karar verilmelidir. Maliyet Satın al Üret Üret Satın al Miktar

13 Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) Üret/satın al kararları sonucunda satın alma seçeneğinin, yani dıșarıya yaptırmanın seçilmesi durumunda dıș kaynak kullanımı gerçekleșir. Dıș kaynak kullanımı, bir dizi bağlantılı iș sürecinin ișletme adına bir bașka tarafa (kaynağa) yaptırılması anlamına gelmektedir. En yaygın olarak dıș kaynak kullanımına gidilen faaliyetler arasında bilgi sistemleri, depolama ve dağıtım, tesis yönetimi, ücret yönetimi, çağrı merkezleri, imalat, erișim sayfası yönetimi, tasarım, servis sağlama gibi örnekler sayılabilir. Her dıș kaynak kullanımı sürecin dıș kaynaklara devredilmesini içermeyebilir. Bazı durumlarda ișletmeler bir ürün ya da hizmeti yalnızca satın almaktadır.

14 Dış Kaynak Kullanımını Teşvik Eden Etkenler Kalite: Gerçek kapasite, talebi karșılamakta geçici olarak yetersizdir. Kalite faktörü kendi içerisinde üç kısımda incelenebilir: artan kalite talebi, kalifiye personel eksikliği, bir geçiș süreci olarak dıș kaynak kullanımı. Maliyet: Dıș kaynak kullanımı, giderek artan maliyetlerin kontrol altında tutulması için olası çözüm yollarından biridir ve maliyet liderliği stratejisine de uygundur. Bir ișletme, maliyetlerini kontrol altına alarak ve düșürerek rekabetçi pozisyonunu iyileștirebilir. Finansman: Her ișletmenin yatırım bütçesi sınırlıdır. Fon kullanımı uzun vadeli bir karar olup, fonları öncelikli olarak ișletmenin ana faaliyet konularında kullanılmalıdır. Ana faaliyetler: Ana faaliyetler, ișletmenin gelirini meydana getiren birincil faaliyetlerdir. Bu faaliyetlere odaklanmak stratejik bir karardır. Tüm diğer faaliyetler destek faaliyet olup dıș kaynaklara yaptırılmalıdır.

15 Dış Kaynak Kullanımını Teşvik Eden Etkenler İșbirliği: İșletmeler arası ișbirlikleri çatıșmaya yol açabilir. Bu tür çatıșmaları önleyebilmek için, ișbirliği yapan iki ișletmenin her ikisinde de yapılan aynı faaliyetler tamamen dıș kaynağa yönlendirilmelidir. Teknoloji: Teknolojinin gelișme hızı ile birlikte teknolojinin eskime hızı da artmaktadır. Bu durum ișletmelerin yeni teknolojileri edinmeye yönelik ihtiyaçlarının artmasına yol açmaktadır. Fakat teknolojiyi edinme maliyetleri çoğu zaman yüksek olup bunun kısa zaman aralıklarında bașarılması mümkün olmayabilir. Risk paylașımı (transferi): Bilgi ve hizmetlerde uzmanlașma beraberinde bu gerçekleștirilen faaliyetlere ilișkin risklerin de azalmasına yol açar. Dıș kaynak kullanımına bırakılan faaliyetlerde bu uzmanlașma nedeniyle azalan riskler hem ișletmelerin daha az sorun yașamasına hem de maliyetlerin azalmasına yol açar.

16 Dış Kaynak Kullanımını Teşvik Eden Etkenler Kaynak yönetimi: Ana faaliyetlere odaklanmak ve kaynakları bu alana yöneltmek daha etkin bir kaynak yönetimine katkı sağlar. Bunun nedenlerinden biri, daha az tahmine ihtiyaç duyulması ve bu nedenle tahminlerdeki hata oranlarının da azalmasıdır. Ayrıca bu faaliyetlerde daha etkin optimizasyon yapmak da mümkün olmaktadır. Yönetsel beceriler: Yönetim ve eğitim becerilerinin gerçekten fark yaratılabilecek alanlara yönlendirilmesi mümkün olur. Bu sayede rekabet avantajı sağlayabilecek uygulamalara daha fazla ağırlık verilebilir. Küreselleșme: Geniș bir coğrafyada faaliyet gösteren ișletmeler faaliyetlerinin bir kısmını dıș kaynaklara devretme eğilimine girmektedir. Bu eğilimin altında finans kaynaklarının etkin kullanımı, risklerin paylașılması, pazarlar hakkında daha iyi bilgi alabilmek gibi pek çok neden yatmaktadır.

17 Dış Kaynak Kullanımı Pek çok üretim ișletmesi gerçek üretim anlamında bakıldığında "sanal" hale gelmektedir. Ürünün temelinde planlama, tasarım, fikri mülkiyet hakları, bilgi kontrolü, tedarikçi ve/veya üretici seçimi gibi konularda hala söz sahibi olmalarına karșın; diğer pek çok faaliyeti dıș kaynaklara yaptırmaktadırlar. Hatta yukarıdaki faaliyetlerin bile bazılarının dıș kaynaklara devredilmesi söz konusu olabilmektedir. Ana ișletmelerin ağırlıklı ișleri üretimden marka yönetimi, satıș ve pazarlama, ürün yașam süreci kontrolü, yedek parça değișimi, iadeler ve düzenlemelere uyma faaliyetleri gibi alanlara kaymaktadır.

18 Dış Kaynağa Bırakılabilecek Faaliyetler Yüksek Ana yetkinlik özelliği Düșük Depolama Düșük İmalat Tesisler arası tașıma Ürün tasarımı Müșteriye teslimat 3 Rekabet açısından önem Stok yönetimi Sipariș yönetimi Müșteri hizmeti Katma değerli lojistik hizmetleri Yüksek

19 Dış Kaynağa Bırakılabilecek Faaliyetler 1. alandaki faaliyetler kesinlikle dıș kaynağa yaptırılmalıdır. 2. alandaki faaliyetler dıș kaynağa bırakılmalı, fakat rekabet açısından önem tașıdığından dikkatli bir șekilde kontrol edilmelidir. 3. alandaki faaliyetler dıș kaynağa yaptırılabilir, fakat ișletme için önem tașıyan ana yetkinliklerdir. 4. alandaki faaliyetler hem rekabet açısından önemli hem de ișletmenin ana yetkinliği olduğundan mutlaka ișletme tarafından yapılmalıdır.

20 Dış Kaynak Kullanımı Kazanımlar Düșük marj içeren, farklılașmamıș çeșitli hizmetlerde önemli maliyet tasarrufları ve yeni gelir fırsatları Eldeki finansal kaynakların artıșı Sabit sermaye yatırımlarını azaltması Daha iyi kalite ve verimlilik Fonksiyonel uzmanlıklardan daha iyi yararlanma Sakıncalar Yönetimin düșünce tarzında değișim gerektirmesi Yeni ve daha karmașık bir iletișim düzeyi ihtiyacı Yeni bakıș açıları, kișilikler ve talepler nedeniyle ortaya çıkabilecek yeni sorunlar Çalıșanlar ve çalıșan örgütleri açısından güvensizlik Tedarikçileri izleme ve değerlendirme zorlukları

21 Dış Kaynak Kullanımı Kazanımlar Büyük giderler ve personel tahsisi gerektirecek hizmetlerin sunulması yoluyla rekabet avantajı yaratma ve gelir akıșları olușturma Pazara yeni sunulacak hizmetlerin daha az risk ve maliyet içerecek șekilde test edilebilmesi Sakıncalar Müșteriyle etkileșimde olan ișlevleri müșteriye yabancılașmadan dıș kaynağa bırakma zorluğu Dıș kaynağa devretmenin kısa dönemde bașarılamaması Kısa dönemde kazanımlar sağlayan uzun dönemli sözleșmelerin daha sonra çeșitli gider artıșlarına yol açması